组织如何制定职业生涯规划（课件）.pptx

如何制定职业生涯规划——基于组织视角的职业生涯规划实务 职业培训与发展的涵义 组织根据个人情况及所处的环境，帮助员工确立职业目标，选择职业通道并采取相应的培训与开发行动和措施的活动。 现状思考 组织职业生涯规划管理主要问题 人力资源管理关键环节 战略性问题 落实性问题 督导/监控问题 管理者的问题 战略目标/价值 缺乏明确的目标规划与导引 缺乏明确的人力资源管理哲学 缺乏清晰的组织职能定位 缺乏整体性统一与协调 缺乏生涯发展战略效度标准 缺乏效度评估工作 管理层没有重视与承诺HR工作 缺乏职业经理人 人的选择与任用 缺乏HR战略性规划 职位/工作设计的有效性 缺乏系统化队伍建设思路/举措 缺乏选/用人的标准界定 缺乏人员优化的机制/手段 选/用程序缺乏公正性 缺乏员工生涯与发展通道 缺乏互动发展/满意度氛围 明哲保身 自我意识 绩效管理 缺乏绩效文化牵引 缺乏绩效目标/指标合理设置 缺乏整体绩效管理体系规划 考核标准模糊不清 缺乏目标/计划互动参与 缺乏信息的采集与反馈 缺乏有效绩效结果管理 缺乏绩效执行计划与跟进 缺乏及时的绩效反馈 缺乏绩效责任承诺 经理人员辅导力不足 薪酬管理 缺乏明确的薪酬价值导向 缺乏薪酬分配的依据与沟通 缺乏价值评价工具/价值定位 差距不大，平均主义严重 缺乏有效结构性设计 缺乏绩效/成效结果评价/挂钩 缺乏预算与控制 本位主义（价值评价/薪酬定位） 考核客观性 培训与发展 基于战略的系统员工发展规划 缺乏明确的培训与发展需求 缺乏有效的组织化培训计划 缺乏有效培训资源 培训结果一体化管理管理 培训发展重视度不够 没有培训应用的环境创造 总结： 缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者 我们的问题是： 面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统职业生涯规划体系创新？ 现状思考 ? 我们的观点 组织职涯规划管理带有系统性、层类型与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程 稳 定 期：境界管理——需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制——需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率 发展初期：人制为主——还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 基于职涯战略与现实的 ——渐变式突破与连动优化 我们的思路 管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合——基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性——有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你 不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系——走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性——同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同——所以解决问题途径/方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化： 需要而不建立 ——麻烦不断 结果是等死 盲目追求管理政治 ——制造新的混乱 结果是找死 基于发展与现实突破/优化 ——适合与有效 结果是均衡的与组织激活 问题思考 什么是职业生涯规划管理的核心定位 员工满意？ 客户满意？ 人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态 ——员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意 ——关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛苦并快乐着 员工满意，企业可能就不满意了 ——容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营—主人翁，一些企业——创业元老大锷） ——关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动 客户不是由于满意而购买你的产品/服务 ——产品的同制化与购买的随机性 关键是练好内功 ——关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉） ——从培养员工职业度开始（职业的、专业的） 职业生涯管理与组织经营策略相统一 经营目标 经营策略 对员工的要求 （质量） 员工的需求 （数量与结构化） 人力资