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总裁班课件MBA级集中 班期末试题 Revised by BETTY on December 25,2020 西南财经大学MBA2008级集中班期末考试试题 考试课程：《营销管理》课程性质：必修考试方式：闭卷 考试课程：《营销管理》 课程性质：必修 考试方式：闭卷 任课教师：陈乙 共2大题，满分100分，考试时间120分钟 三、简答题（每小题15分，本题共30分） 促销的“拉式策略”与“推式策略”的含义及适用性? 为什么一个产品在选择了目标市场以后，还应该进行差异化和产品定位? 三、案例分析. 三、案例分析. （每小题35分，本题共70分） 案例1：联想创造的跨国际“联想故事” 引言 1998年，“海尔”入驻美国哈佛大学案例库:2004年，“联想”登陆哈佛经典案例的殿堂.中国 的企业在一步步向标准靠近、向前沿迈进…… 然而.就是这两个标杆性的企业，它们的国际化道路却截然不同。海外建厂、海外销售的“海尔 模式”主动岀击：海外并购、借船岀海的“联想模式”另辟蹊径，并将国际化行程缩短十余载。 那么.联想是如何开辟它的国际化之路的呢？ 一、跨国际“启蒙”联想 谈及联想，不禁止国人倍感骄傲° 2004年，当联想以惊人之挙并购IBM的全球PC业务时.中国 人惊奋了，IT界表惊了。联想刷新了中国企业跨国际并购的历史记录，成千上万的本上企业,从 中看到了独立生存与国际扩张的曙光。但是，联想集团的发展也并非一帆风顺。 1、“领头羊”稳定基业 九十年代初，与联想同期的几家中国电脑公司，迫于竞争转而与外资合作。但是联想没有放弃电 脑市场，并于1994年3月成立了微机事业部.由后来成为联想集团氓事长的杨元庆领军。杨元庆 临危受命，他以市场为导向，改“直销”为“分销”，让代理商发挥自己的力量助联想成功，一 举扭转了联想微机的颓势：他抓住“让中国人用得起先进的国产电脳”的市场机会，发动“万元 奔腾大战”，引起业界轰动，一举改变了国内计算机市场的格局。1997年，凭借向首次接触电 脑的用户推岀简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏 等外国电脑厂商甩在身后，并一跃成为中国PC市场的领头羊。 但是渴望成为世界品牌的联想.在受到跨国际启蒙教育之后，明白只有实现100亿美元的销售突 破，才能够挤进国际大型企业的行列。 2、“多元化”战略迷失 时至2001年，“PC销售仍是联想的主要收入来源，收入来源单一化会河绊其发展。”某证券分 析师表示。财务数据也显示：联想家用、商用PC的E利率以及边际利润都受到相应挤压。杨元庆 而对的是：他必须找到一条合理的突同路径，挣脱PC对联想业绩的“束缚”。为了改变大众眼中 ,?PCF商”的角色,取而代之以“全方位IT服务提供商”.联想选择了多元化.以增强自身的 抗风险能力和营利能力。 2001年6月，联想与号称是冬联网最成功商业模式的A0L各出资1亿美元，基于FM365网络组建 合资公司，这可以说是联想集团的笫一次国际化冲动-2002年3月，联想并购汉普咨询；同年4 月，联想与智软II算机系统开发有限公司成立合资公司，共同发展保险领域IT服务；10月，联 想收购国内实力最强的通讯系统和网络集成商之一一中望商业机器有限公司的重要业务及资 产。但如此迅速地扩张并没有看到成果.2002 W年，联想IT服务的收入仅占联想集团的1%,近 远低于大众的期望值。 3年的战略坎坷之后，经过集团内部整体性的战略反思，杨元庆最终选择了战略收缩，PC业务再 次成为联想的重中之重o 2004年7月.联想以股权置换的方式将IT服务业务彻底出售。 从G业化一名元化一专业化，联想集团战略迷失”之后的“理性回归，不仅平息了联想多 元化”探索与“国际化”突围的躁动，更为联想带来了战略“专注”力最的“螺旋上升”。 当“专注”的力量“螺旋上升”到一定程度时，新的突破便会产生。 二、联想“专注”跨国际 1、业界惊呼“蛇吞象，联想到底想“牟”什么？ 早在剥离IT服务业务之前，联想就已开始与IBM接洽。2004年12月8日，历经了长达13个月 的谈判之后，当联想集团以亿美元收购IBM全球PC业务的消思传出时，业界惊呼“蛇吞象”。联 想的这次“跨国际并购壮举与先前的“多元化”战略失误，给世人留下了太务的疑惑，联想到 底想“牟”什么？ 共实，联想的战略回归是为了能够-G?注” PC业务，强化核心领域：并购IBM全球PC业务则是 为了更好的“专注”，并快速实现核心业务的国际扩张”?换句话说，战略回归是为了 ??减 负”，跨国并购则是为了 “加速■只有先减轻仇担.才能“安全”航海：此时若疏通航道.则 能加速”前进。 2、提前“摊销”品牌资产，联想到底在“想”什么？ 2008年初，联想发布了面向全球市场的消費电脑品牌Idea,正式宣布进军全球消费PC