绩效考核碟子.docx

绩效考核 1、 对绩效考核的正确认识： 自上而下的误区： 1） 绩效考核就是评分：简单的给员工打分； 2） 忽略绩效改善：要和下属建立伙伴关系； 3） 绩效考核角色定位：直线经理要对考核进行分解，客观、公正 的给下属评分，人力资源部对制度要进行过程监督，做好顾问，给予 相应的技术支撑，而不仅仅是月底或年底收集一些表格；当直线经理 发现制度有问题时，要主动与人力资源部沟通，为了推动企业业绩的 增长，对制度进行修订； 4） 对薪酬的不满转化为对考核的不满； 5） 重视基层而忽视中高层：不能只考核基层员工： 6） 部门经理过分重视平衡：杜绝轮流坐庄，对不好的员工要实行 绩效辅导。 2、 绩效考核的操作技能； 1）指标设计问题：不知道这个岗位应该给他什么指标： 2） 权重设计问题：要科学、合理地设计权重： 3） 评分标准设计问题；掌握部门、岗位之间的方法和技巧，不能 因为某个部门经理严格一些，该部门的评分标准就低； 4） 数据统计问题：要统一口径： 5） 绩效沟通问题（辅导、激励、面谈反馈）。 3、 绩效考核的制度： 1）没有考虑到差异性：各部门不一样； 2） 奖励制度不透明：要知道应该作出怎样的成绩，得到什么结果; 3） 有制度不执行。 二、正确认识绩效考核 1、 绩效考核概念一一工作结果与工作前目标的比较； 2、 做好标的（先有目标，再有工作，目标导向性）； 3、 绩效考核功能： 1） 评价（有些员工的绩效很差，有些很好）； 2） 激励（我一?定要继续做得更好）； 3） 沟通（这是你的考核表，有些问题需要改进）。 4、 绩效考核的模式： 1）基于结果（KPI）：关键业绩指标（秋天丰收）； 2） 基于行为（GS）：过程（夏天的除草、杀虫、施肥）； 3） 基于素质（CKI）：工作态度和能力（春天播种）。 岗位级别不同，以上的权重考核不同。 三、考核系统建立与运营的KSF （KSF就是关键成功要素） 1、 “事”的方面（占20%）： 1） 以实现战略目标为出发点和核心； 2） 合理设计和细化考核方案； 3） 建立绩效与薪酬、职位之间的紧密关联; 4） 持续沟通和有效的培训。 2、 “人”的方面（占80%）： 1）、高层深入参与和积极推动; 5 5 2） 人力资源部扮演好自身的角色； 3） 经理人善于认同和主动配合； 4） 员工们的“自主参与、 3、 总经理应该做什么： 1） 加强绩效考核知识的学习； 2） 明白自己是绩效考核成败的第一责任人； 3） 亲自组织企业绩效考核指标的建立与分解； 4） 对目标要求循序渐进； 5） 设定目标时，要考虑资源的支持； 6） 沟通； 7） 带头维护绩效考核的严肃性； 8） 为绩效收集、建立数据收集途径和企业统计体系; 9） 避免形式主义。 4、 管理者应该做的事情： 1） 积极学习绩效考核知识； 2） 理解绩效考核是帮助自己的管理工具； 3） 主动配合人力资源部； 4） 传达公司的正确的意图，多说积极的话； 5） 将绩效考核变成自己的工作重点； 6） 维护绩效考核的严肃性。 5、 员工应该做的事情： 1） 积极学习绩效考核知识； 2） 了解公司的整个绩效考核体系； 3） 主动配合上级； 4)不要太计较;5)用正确的方法完成目标;6)在绩效考核中成长。6、人力资源部应该做的事情:1）做总经理的影响人;2)让相关者参与决策;3)去的“影响力中心”的支持;4)大面积培训与宣传，达成共识;5)做好“顾 4) 不要太计较; 5) 用正确的方法完成目标; 6) 在绩效考核中成长。 6、 人力资源部应该做的事情: 1） 做总经理的影响人; 2) 让相关者参与决策; 3) 去的“影响力中心”的支持; 4) 大面积培训与宣传，达成共识; 5) 做好“顾问”角色，让各部门完成; 6) 沟通; 7) 不求一步到位，但要不断完善体系。 1、四、激励机制设计 1、 彼得.杜拉克一一:“当一家企业的固定工资占了全部工资 70%以上的话，这家企业将会出问题”; 2、量化形式（略）。 五、绩效评估与反馈: 1、优秀的服务意识表现：主动地挖掘客户的需求，将为客户服务 的意识贯彻到日常的工作中去，主动为客户解决难题，客户满意度高; 2、服务意识差的表现：被动解决客户的需求，无法解决客户的疑 难问题，引起客户投诉，满意度低； 3、考核中注意事项: 1）过去记录的影响（过去优秀不代表现考核周期内优秀）; 2) 宽容与自己见解、性格相同的人; 3) 近期效应的影响（不是某几天表现好）; 4) 对比效应的影响（根据定的目标和结果对比）。 4、 反馈工作要注意: 1） 往正反两方面思考; 2) 认真聆听下属的反馈; 3) 先从正面反馈，再从负面反馈; 4) 面对状况，要转移焦点，如何协助。 5、 正面反馈的步骤: 1） 具体说明下属在表现上的细节