审核企业最高管理者.ppt

在审核过程中，审核组验证组织各层次的操作计划是否与组织的目标相一致，并确定组织的实际能力，这将有助于组织制定其组织战略和远景规划。为了帮助组织制定适宜的远景规划，审核应提供以下信息： －在实际工作中，各操作部门与操作区域在多快时间内对高层的决策作出反应？ －各操作部门与操作区域能够在多快时间内对高层的决策作出反应？ －为了达到这种反应速度，需要进行何种改进？ 管理者关注时间与资源的管理，这与关注体系性的审核员的思路不一致，但可以在向组织提供“增值的”审核服务的框架统一起来。增值审核可以重点关注以下问题： －我们知道组织哪些是可避免成本，哪些是不可避免成本吗？ －我们知道需要多少时间才能满足顾客要求吗？ －如果不知道，我们必须做哪些工作？ －应做哪些改进？ －改进的成本是多少？ －通过降低上述的可避免成本，我们能够在订价策略（对市场份额与赢利的影响）、财务与信贷等方面有哪些机会？ 就象设备过几年要大修，组织结构也要在一定的周期内及时加以调整，以适应内外部条件的变化 外包－美的对电饭煲品牌标识的丝网印刷外包与否？ 组织的组织结构能够对其业绩产生决定的影响，而且随着经营环境、产品要求等因素的不断变化，组织结构不是一成不变的。我们通过审核也会发现，有些组织的管理者在接受审核后会对其组织结构进行重新思考，可以考虑调整一些部门或关键岗位的职能或人员。甚至有时受审核方的管理者会咨询审核组的意见：“您觉得我们为了将体系运行好，是否需要增加调整某些职能或岗位？” 关注的相关问题包括： －我们当初设立组织结构的前提条件是否发生变化？ －基于我们的产品结构、市场排位、经营目标、法规要求等因素，我们是否应该保持原有的组织结构？ －如决定改变，应考虑哪些因素，如果进行组织结构的变革？ －考虑我们的设备的现状与能力、财政实力、人力资源以及商业和技术趋势，我们应该进行追加投资还是将现在自产的产品和服务外包出去？我们是否需要改变目前外包的水平并改变纵向和横向整合的状况？ －我们的组织方式是否与市场和顾客的要求相适应？现有的组织结构如何能够更好地对这些要求作出响应（速度与成本）？ 国企或合并的政府部门会多，人多，但不解决问题，忙于内耗 n??????????? 激励与团队协作（组织文化） 通过关注以下问题，可以了解组织内容激励与团队合作的情况： －全公司的士气与激励状态如何？ －某一具体部门/项目/团队的激励状态如何？ －我们是否象一个团队一样开展工作？ －信息沟通是否有效？ －部门间（过程间）内部供应的及时性如何？ －在解决问题过程中是否共同努力？ －我们是否过多的会议，为什么？ －会议进行得是否顺畅？ －是否令行禁止，并对实施情况进行追踪？ 每名高层管理者都乐观地认为他们能够随时得到最新的信息，并且有良好的信息报告系统为其服务。而审核组能够通过关注以下问题来了解真相： －日常的报告系统的有效性与准确性如何？ －我们和中层管理者真的了解在基层和现场有哪些问题吗？ －中层管理者的报告是否准备、可靠和及时？ －我们和中层管理者对发现的问题的反应速度如何？ －这种反应速度是否有改进的余地？ －我们是采取“事前预防”还是“救火队员”的态度？换言之，我们是管理者还是处理麻烦的人？ n??????????? 正确的态度与角色定位 在与最高管理者沟通过程中，审核员所采取的正确态度非常重要。与最高管理者的沟通过程不仅仅是查找事实证据的过程，还要创造一个良好的沟通情境。审核员必须感觉敏锐，随时观察对方的反应。有些受审核对象在潜意识中认为审核员的每句话暗藏玄机，答对不当就可能带来麻烦，因此出于自我保护的心理在外表上表现为比较烦躁易怒。 建议审核员在与最高管理者交流时，采取不卑不亢的态度。既不要过分地迁就对方，“与CEO交流，首先你自己要当自己也是一个CEO”，无论是交流形式还是交流内容。另一方面，要带有一点咨询的心态（当然不是认证咨询，而是管理咨询），从提建议和提供帮助的角度来与对方进行交流，“我们应该怎样怎样”。在与最高管理者交流过程，审核组的形象与职业行为至关重要，一点失礼的行为可能会损害整个审核组的形象甚至机构的形象。审核组不能自以为有什么特权或者随意地指责对方，因为你没有这个权力。审核组只是一组被授权去收集事实与信息的人员。 另外，审核是对事不对人，不是对管理者进行审核，而是对决策过程和决策的框架进行审核。而且审核不是对个人进行调查或者审讯的活动，对立的审核活动将会引发受审核对象焦虑、恐惧、自我防卫和对抗的心理。 在审核过程中，出于个人动机、恶意的态度或者接受审核的策略需要，也可能受到一些人为的干扰。例如：有些人可能利用接受审核的机会来抬高自己，攻击别人，并希望给缺乏经验的审核员一种先入为主的印象。对此，审核员应不予理会，以事实为依据，不听信道听途说。有的