成本管理与行为.pptx

成本 .行为NPS钱在哪里? 企业经营目的，就是要获取最大的利润。要增加利润，就必须提高售价或降低成本。如下数学意义相同的三个公式，却表现出大不相同的企业经营理念。（A） 售价=成本+利润 （B） 利润=售价-成本 （C） 成本=售价-利润 （A）售价=成本+利润 的例子是： 生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。这种理念称之为“成本主义”，完全是根据成本来确定价格，只有在垄断企业和计划经济的状况下，方能生存，市场的未来将越来越小。 （B）利润=售价-成本 的例子是： 商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降至95元，但是成本仍在90元，或也降到88元，利润都得跟着降低。利润取决于市场售价的高低，这种理念称为“售价主义”，其竞争的结果，必定任人宰割。 （C）成本=售价-利润 的例子是： 公司的目标利润是20元，现在市场的售价是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍然是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。这种以利润为目标来设定目标成本的理念称为“利润主义”。新生产方式的思想观念就是以利润主义为推动企业改革的原动力。 在自由竞争的市场下，商品的售价受到市场的供求影响，其售价不是企业自己决定，而是由市场决定的。因此要达到目标利润就必须努力达到目标成本。 就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备与管理成本所构成。材料的价格也如同商品的售价一样，受市场行情的影响。 如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除掉。如此神奇！ 众所周知，要增加利润，要么增加营业额，要么降低成本，哪一种方式更有效呢？举一个例子： ABC电子厂月营业额100万元，其中制造成本为85万元，营销财务成本为10万元，则毛利润为5万元。（表A） 营业额变化对利润的影响项目原基准营业额增加10%营业额增加20%营业额降低10%营业额降低20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润/7.515-7.5-15增减比率/75%150%-75%-150%（表B） 成本降低对利润的影响项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润/-42.5-8542.585增减比率/-425%-850%425%850%神奇的倍数 比较表(A)与(B)，可见降低成本的收益比增加营业额的收益大得多。降低成本10%，可以增加利润10倍！浪费—成本之贼 在传统的思想里，认为不是浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。这是最大的区别。 一头牛绕着圆圈走，只是活动筋骨，不产生有附加价值的动作—这就是浪费。 而另一头牛同样绕着圆圈走，但每走完一圈就能磨出一些面粉来，把麦子变成了面粉，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。这就是有附加价值的动作。 生产过程的目的就是要将购入的原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。 理解浪费的定义，看看自己的工场，一定可发现每一个作业人员的作业，也可以分为有浪费存在的动作以及会产生附加价值的动作。现场管理优良的公司，她的作也里无效的浪费动作所占的比例就较少。反之，则相反。 NPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出俩种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步地消除而转变成会赚钱的动作。劳动改善胜过劳动强化 现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作分量。 “劳动强化”与“劳动改善”是全然不同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费动作排除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。 NPS改善的终极目标就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。浪费的三种形态：浪费、勉强、不均衡 勉 强（超负荷状态）不 均 衡 （差异状态）能力限度浪 费合 适（不饱和状态）工厂内的七大浪费现象 等待的浪费 （作业不平衡、安排不当、待料、品质不良等）搬运的浪费 （包含放置、堆积、移动、整理等动作） 不良品的浪费 （任何修补都是额外的成本支出） 动作的浪费 （三不政策：不摇头、不转身、不插秧）加工的浪费 （过分精确加工，滥用资源）库存的浪费 （库存是企业的墓场，成本增加，问题隐藏）制造过多（早）的浪费 （销售量没增加，仅增加库存量） 成本管理 - 短期性的 标准成本的设定标