中小企业实效管理培训.pptx

中小企业实效管理培训来自一个顾问公司的交流信 领导者应具备三特征（与能力、性格无关）信任 这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦 最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？责任 我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？ 负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！影响力 也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！ 来自一个顾问公司的交流信高度决定方向；眼界决定境界；思路决定出路；定位决定地位；细节决定成败； ………质疑 我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题 ! ? 质疑我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？老板、管理者成天都在忙，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货， 为什么订单准交率还那么低？我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么 下属还是做不好？质疑老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？如何在特殊情况下使用“越级处理”？为什么好心办坏事?员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？ＩＳＯ真的无效吗？质疑我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？质疑企业的问题谁都知道，为什么一直都解决不了？！ 答案探究管理理念没问题，管理工具和方法有问题！！对症下药企业必须通过管理变革来彻底解决以上问题！定义诠释 管理变革： 通过改变做事的方式改变做事的人。 通过改变做事的人来最终改变做事的方式和结果。方法介绍第一讲 管理变革的方法定义阐述 管理 — “管”而要“理”　 所谓管理：即管“事”、理“人”与管“人”、理“事”。 现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取: 建标准,搞制约,稽核责任.案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产) ★失控点: 业务直接指挥生产、采购，导致生产失控 ★失控后果: 销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协 调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。解决办法: 建标准 → 搞制约 → 稽核责任.★标准：1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后，由PMC部制 定《生产通知单》后下发相关部门；3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。 案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★制约： 1. 赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权； 2. PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产； 3. 将“生产统筹”列入稽核中心《销售部稽核清单》及《PMC部稽核清 单》 。 ★责任： 1. 销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。 2. 如造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。 案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产) ★失控点: 生产计划,统筹失控★失控后果: 未制定生产计划，厂长根据《客户订单》直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。 解决办法: 建标准 → 搞制约 → 稽核责任.★标准： 1. 规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产主计划》； 2. 计划员根据《生产主计划》制定《生产周计划》； 3. 计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制定《滚动、冷冻生产计划》。 案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★制约： 1. 业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期； 2. 销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产主计 划》，并制定《生产周计划》； 3. 生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性； 4. 将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。 ★责任： 1. PMC部未按规定要求将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生 产周计划》事，处罚责任计划员20元/次； 2.《滚动、冷冻生产计划》未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次； 3. 上述责任造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》处理。 案例分享 ◆ＩＳＯ为什么在中国的企业无效？ ◎案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求 ◆给企业规定流程运作，为什么会无结果？ ★因为它只管“事”，不管“做事的主体”：人 . —好心没办好事 流程引进1.流程引导与流程控制　为什么要制定流程管人— “强制”管人与“引导式”管人？ 在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而 且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。人心再造：企业改