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不懂技术 如何管理好研发部门 不懂技术 如何管理好研发部门quest; 2021-09-30 21:40:37|??分类： 经管-职业经理 |字号?订阅 不懂技术 如何管理好研发部门？ 各位职场高手，我在一家中小企业工作，从销售员做到了副总，目前主要负责销售部和技术部的管理工作，这两个部门是公司最主要的两大部门，技术部负责公司的新产品开发，但长年以来管理的很不好，开发人员工资给的很高，却不出活，每个新产品都会按原计划延长很长时间才能搞出来，我们也搞了IPD流程和绩效管理，但都没有发挥作用，感觉只是走了形式。公司提我做副总，主要是想解决好技术部的管理难题，我不懂技术，说实话，我心里一点底都没有。在此虚心的请教各位前辈给我支支招。 目前技术部的大致情形是这样的：有技术部经理一个，负责全面工作，对公司有认同感，但在管理上和技术上都不很突出，所以发挥不了多少作用，很像个保姆；还有技术经理一个，负责具体项目的开发，但该员工是个老油条，对公司没有多少认同感，公司对他不放心，但他却承担了新项目开发的主要任务，工期一拖再拖，想把他拉到公司的道上，但尝试过不行，还有他在部门煽风点火，制造不和谐因素，公司的项目开发又离不开他。之前他是技术部经理，公司放开手脚让他干，也不行，后来才设了个技术经理，主要负责产品开。在这种情况下，我该怎么开展工作？ 回答任何问题之前，首先你需要对自己有信心，你的领导相信你，你需要你的员工将来相信你，为什么不自己先相信自己呢。 第一个问题，做技术部门的领导不必一定需要成为技术专家，大多数公司的最高领导人也不必对公司每个职能都精通才能坐上那个位置。你有你的优势，即客观的解决目前技术部门的问题。但是，请注意，但是，既然要负责技术管理工作，你就要树立作为技术部门管理者的权威（从你的描述看来，你好像还没有树立），必须要对技术工作及相关领域产生兴趣，了解其基本运作模式，并抓住一切机会向任何层次的员工学习任何你需要了解的知识并举一反三，应用于实践。主动学习不耻下问还可以在员工中给你树立一种亲力亲为、注重细节、对自己和员工的行为和决定负责的良好印象，这有利于树立你的权威。 第二点，再谈谈具体的管理工作，技术管理工作的领域不仅仅是产品本身，正确定义并良好执行的研发流程会成为一个“外行”管理团队的有力工具。你心里没有底，这很正常，关键在于你要有信心去下到基层了解你所要了解的任何信息，并承诺对员工抛给你的任何问题和挑战负责，这点我想在销售工作中你会有一些可以通用的经验。在具体动作之前，你可以先花一段时间摸清楚整个部门的基本情况，坦诚地与各方沟通。 研发管理的本质不在于应用什么新鲜名词的管理工具，流程是为组织服务，组织是为产品服务，产品是为市场服务，按照这个脉络，你可以反过来理解实施流程是为配合组织实现其产品在市场上策略目标。也就是说你们的产品要有清楚的市场定位和长短期目标（比如feature，里程碑，质量等等），这些目标将成为产品实现的信息输入，也就成为组织研发资源的准绳，一切努力将围绕此准绳展开。然后根据自己公司的具体情况进行产品规划，这时需要应用专业的项目管理手段，项目管理是保证你的研发工作按预期产出而不依赖于特定人员的基本保证。规划你的产品（这需要与管理层和技术负责人反复沟通），规划你的发布版本，评估你已有的资源，申请你需要的资源（主要是人力和关键技术）。对于中小企业，我想你需要亲自承担项目经理的角色，鉴于你的技术背景，你可以找一个懂技术又善于沟通的人协助你协调项目细节，这个人同时又是你的技术顾问。按照项目管理的原则严格实施每一步活动，切记保持管理层对于项目进展和问题的高透明度，管理层是你利用资源和解决问题的最有力工具，或者说你是上层与产品研发的唯一接口。 在短时间内要完全按照上述方法管理产品会有诸多问题，你可以先挑选一个合适的产品作实践，理顺思路，摸清楚河里的石头。这个合适的产品不能是你们公司最重要的现金来源的产品，但也不能是很不重要的产品，最好是某种已有的初期产品进一步市场竞争开发的重要新版本，原则是能够引起足够的重视并获得到需要的资源，你自己具体把握。通过一个产品的实践，你可以了解产品、技术、流程、资源等细节的方方面面。 第三点，看一下人员管理，先不要考虑某些人员的具体特色，管理层派你来是为了管理产品研发，而不是取悦研发部门的每一个人。 从你的描述看来，你的绩效标准首先应该是管理层对正确的研发的期望。如上条所述，研发工作和资源是按照项目规划展开，你需要从项目需求判断你需要的人力资源，把合适的资源放到合适的位置，设定工作目标，所有人员对项目而不是某个具体的人负责，其绩效取决于项目的表现，由特定的人导致的项目偏差应该被及时发现和纠正并做