企业战略实施与控制.pptx

企业战略实施与控制;第一节 企业战略实施准备阶段;一、战略实施基本问题;二、战略实施与组织结构;1．增大数量战略的结构;2．扩大地区战略的结构;3．纵向整合战略;4．多种经营战略;三、导致战略实施失败的常见错误 ;1．对竞争环境判断失误;2．不合时宜的假设前提;3．被日渐侵蚀的竞争优势;4．盲目扩张自损价值;5．受制于组织结构;6．失控;7．领导失效;第二节 企业战略实施执行阶段;一、 创造良好战略实施环境;二、 建立内部战略支持系统;三、 发挥战略实施领导作用;四、战略实施的相关因??——麦肯锡7—S模型;接着又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7——S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。;7——S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。;在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7——S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。;麦肯锡7—S模型;战略。是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。 结构。战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。 ;制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际???各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。 风格。两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。 共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。 ;人员。战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。 技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。;五、战略管理四方式 ;1、混乱式管理 指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。 2、自由企业家式的管理 指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。 3、木偶式管理 指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。 4、合作式管理 指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。;六、战略实施成功的五要素 ;1、始终如一的顾客取向;2、持续的改善;3、员工的整体性;4、理念和价值;5、执行的坚决性;第三节 企业战略管理过程 评价与控制;一、战略控制的类型;1．回避控制问题;2．具体活动的控制;3．绩效控制;4．人员控制;二、 战略评价与控制过程;三、 战略实施过程激励管理;第四节 战略实施中的问题;一、企业家与战略实施 1、企业家与传统管理者的区别 传统管理者 企业家 集中于当前目标 集中于未来 事后行为 事先准备 限制别人参与 提倡参与 憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才 解决问题 提供帮助 控制信息 传递信息 忽视冲突 调解冲突 可能认识成绩 迅速赏识成绩