企业战略实施与控制培训课件(PPT77页).pptx

企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT; 第八章 战略实施与控制; 第一节 战略实施的基本内容;;第一节 战略实施的基本内容;二、战略实施的基本内容 ①建立适合的组织结构 ② 有效的资源分配 ③ 具体的执行计划 ④ 配套的绩效制度 ⑤树立或调整企业文化 ⑥ 有激励力的领导 三、应遵循的基本原则： 加拿大 斯蒂格利茨 1)因应环境： 适应、利用甚至影响环境 2)整体最优： 协调各部门的活动，形成合力 3)全程管理：战略制定、实施、控制和修订一体化 4)全员参与：战略规划依靠高层 实施依赖中下层管理者及全体员工 5)反馈修正原则：跟踪反馈，确保战略适应性， 不断循环; 1) 确定实现战略所必需的各种经营活动； 2) 区别各种经营活动的重要程度和相互关系； 3) 为各项经营活动配备合理的人员； 4) 根据各项经营活动的重要程度分配企业资源； 5) 明确完成各项经营活动的具体方法和时限； 6) 利用相关技术协调各项经营活动的时间顺序。;形成实施计划： 第一，培训总经理，若找到这个人，其他的事情可由他来管； 第二，预订并安装设备，可以与培训总经理的工作同时做； 第三，在生产和销售之前，进行市场调查，了解顾客并与顾客签订合同，逐渐扩大销售额； 第四，设备基本订妥后，在索波罗租借厂房，要保证及时安装设备； 第五，在租借厂房的同时，要雇佣与培训生产经理； 第六，生产经理培训完成后，就要培训工人； 第七，获得资金只需一个月，故不着急。 ;战略规划通常以年度为周期制定/审查;具体的实施计划;第二节 战略实施与组织结构; 通过组织结构，企业战略转化成一定的体系，融合进日常生产经营活动中，保证战略目标达成。;第二节 战略实施与组织结构;第二节 战略实施与组织结构;第二节 战略实施与组织结构;16 ;17 ;18 ;技术状况;3、技术与组织结构;21 ;22 ;23 ;24 ;25 ;案例 杜邦多元分部制; 杜邦兄弟精心设计集体经营的管理体制，成立执行委员会，隶属于董事会。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使。执行委员会每周召开一次会议，听取汇报，审查经营业绩，讨论公司政策。决议时，采取投票、多数赞成通过的方式。同时，实行管理分工，建立制造、销售、采购、运输和基建等部门，在部门之上设立总办事处，集中管理销售、采购、制造、人事等工作。超过一定数额的投资，部门主管没有批准权。到一战时，美国炸药70%产自杜邦，公司资产达到3亿美元。; 一战期间，杜邦快速扩张，收购了多家企业，开始多元化经营。但采购、生产、销售一直无法理顺，很快陷入亏损。杜邦公司决定调整组织结构，按产品设立分部，各分部内设立会计、采购、生产、销售和运输等职能处。分部实行独立核算，经理可以自主统管生产、采购和销售。总部在大量财务和管理人员帮助下，监督各分部的行为，用利润指标加以控制，使他们的生产经营与公司的目标相适应。新的组织使杜邦能很快适应需求变化，生产经营和组织运作具有很大的弹性。从20世纪20年代至60年代，杜邦不断控制、垄断着新的化学产品：人造丝、合成氨、合成橡胶、尿素、尼龙、塑料等，直至参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。 思 考 企业组织对运营效率构成什么影响？;第三节 战略、领导、文化; 华人企业多是以家族企业的模式来发展的。三十年前开始创业的时候，宏基电脑就是家族企业。在宏基家族制发展过程中，专业经理人觉得没有希望，所以他们出去创业，跟老板打对台。这是施振荣不愿意看到的，摸索了一条出路是员工都变成股东，家族企业变身为企业家族，让员工长期为企业的长期发展、有序经营一起努力。  在八十年代开放员工入股之后，很多人才进来，也给企业很大的压力。施振荣跟太太当时就决定了孩子不进入企业接班。这样做是给所有的同仁一个希望，高级干部好好地做，他们都可以接班。第二是让孩子没有压力，生在家族企业，已经承受很多的压力，再把这个事业交给他，如果他没有意愿和能力，不一定很公平。第三个，公司交给胜任的人，财富是可以增加的，交给孩子可能要贬值。 六十岁决定退休时，施振荣认为“我一个人成全