企业战略管理培训教材(PPT165页).pptx

企业战略管理;战略管理：跳出合成谬误陷阱;课程内容;教材;一、企业战略与战略管理者;什么是战略;战略的概念：我们的理解;环境的不确定性;企业战略;战略管理：闭环管理系统;战略管理系统; 宗旨（Purpose）/使命（Mission）;愿景（Vision）;个人愿景与共同愿景;目标（Objective）;目标制订及实施的误区;我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。 ;;抽身谋大计;战略家的素质;二、战略分析;;;;;;好的竞争者;课堂讨论;寻求蓝海;课堂讨论;波士顿咨询集团分析模型（1）; 瘦狗;;;通用（GE）矩阵（1??;;;暂时不予考虑;ESIA原则的主要适用对象;核心竞争力;核心竞争力的树型理论 普拉哈拉德和哈默尔1990年在《哈佛商业评论》发表《公司的核心竞争力》一文。 企业——树。 最终产品——树叶、花朵和果实。 业务单元——树枝。 核心产品——树干。 核心竞争力——树根。 ;飞利浦VCD机的虚拟市场份额;优势 （Strengths）;三、业务层战略;通用竞争战略基本模型;成本领先战略的效应（1）;成本领先战略的效应（2）;成本领先战略的缺点;差别化战略的优点;差别化战略的缺点;差别化的价值信号;集中化战略的优点;集中化战略的缺点;格兰仕： “屠刀”是否变钝？;格兰仕降价备忘录（1） 1996年8月，第一次降价，平均降幅40%，推动微波炉在国内的普及，产销65万台，市场占有率超过35%。 1997年10月，第二次降价，降幅在29%-40%，市场占有率扩大到47.6%，产销量增至198万台。 1998年5月，以“买一赠三”和抽奖等形式变相降价，逐步将市场重心转移到海外。年产量达到450万台，成为世界上最大的微波炉生产厂家之一，国内市场占有率达到60%以上。 2000年6月，第四次价格大战，降幅达40%，以五朵金花系列等中档机为主。;格兰仕降价备忘录（2） 2000年10月，第五次降价，直指高端市场，黑金刚系列降幅接近40%，国内市场占有率高达76%，国际市场占有率突破30%，晋升家电出口二强。 2001年4月，推出300元以下微波炉，令淡季市场空前火爆。 2002年1月，数码温控王系列降价30%，高档机价位直逼其他品牌中低档产品。;格兰仕降价备忘录（3） 2002年2月，打响空调价格大战第一枪，对近20款主力机型降价，平均降幅约30%，最高降幅约35%。 2002年3月，黑金刚系列中高档微波炉最高降幅超过30%，平均降幅约25%。 2004年3月，在钢、铜、铝、电价格连续上涨的背景下，光波炉降幅高达57%，有的甚至高达70%。;格兰仕价格战的特点;价格战的效果;格兰仕的市场占有率;成本领先战略的实现途径;格兰仕规模扩张历程 （万台）;规模—降价—规模—降价：良性互动 当规模达到125万台时，将出厂价定在80万台企业的成本价以下；当规模达到300万台时，将出厂价调到200万台企业的成本价以下；当规模达到1000万台以上时，出厂价降到500万台企业的成本价以下。;2. 生产设备的拿来主义 亚洲金融危机后，韩国向欧美抛售微波炉，遭遇反倾销。格兰仕放弃正在开拓的东北市场，在欧美市场提高了10％以上的占有率。 日本微波炉比欧美便宜，格兰仕答应每生产一台给8美元费用，美国人将生产线转给格兰仕。 格兰仕答应每生产一台给5美元费用，日方将变压器生产线转给格兰仕。 ; 进入国际市场一定要注意相关法律，如果格兰仕的产品超过35％，就容易被人投诉垄断，因此我们必须与他们合作，类似于OEM，可以贴对方的牌子，然后共享利润。他们赚了钱，我们获了利，占住了国际市场，进一步发展壮大。 我免费引进一条法国的生产线，按照法国人的工作制度，一天工作6个小时，一周工作4天，实际有效工作时间为24小时。但他们24小时的工资比我们几个月的工资都高。我们实行三班倒，一天24小时开机，这样每星期花一天时间为他们“打工”，其余6天都可以为自己生产。 ——梁庆德;3. 原材料采购的规模经济性 4. 促销方式的另辟蹊径 善于创造性地制造新闻。 以软广告保持与消费者的亲和力，降低促销费用。 每年报刊专题报道的次数在1000次以上，两三次成为媒体爆炒的热点。;在广东顺德，造就了格兰仕、科龙、美的等知名家电企业，同时是全国品种最全、规模最大的家电配件生产基地。 不出50公里，买配件就如在超市购物一样简单。;5. “苦行僧”式的成本管理 通过引入竞争机制、增强企业之间的合作、减少管理层次、塑造企业文化等降低成本。 管理费用约为同类企业的一半，工人劳动生产率比同类企业高50%以上。 即使企业规模一样，产品成本比同类企业