企业战略管理教材(PPT149页).pptx

企业战略管理;课程计划安排1;课程计划安排2;企业战略资源与能力分析;本章目的与要求;本章参考文献;内部分析的背景;资源、能力、核心竞争力、创造优势的关系;内部组织分析的挑战;企业战略资源与能力分析概述;基于资源与能力观点的战略;企业资源学派的发展趋势;存量与流量;企业战略资源与能力分析的基本步骤;资源评估;资源的含义 P154-;有形资源;无形资源;资源分析的内容;什么使资源有价;资源的可模仿性曲线;资源的内在特性;企业资源可持续性层次;某餐厅的资源;资源评估的注意点;资源使用??控制分析;价值链分析P172;价值活动的构成;家庭自动调温器价值链;工业自动调温器价值链;知识价值链;价值链、供应链、产业链;生态工业 ;;企业价值链与产业链的关系;罗兰?贝格将研究服装行业价值链的各个环节;价值链分析的含义;价值链分析特点;价值链的启示;;价值链分析过程;获得成本竞争力的战略选择;价值链分析相关文章及案例;作业：影像资料：渠道商与制造商;;價值鏈（value chain）;價值鏈（value chain）;企业素质与活力;素质的涵义;素质结构;表现形式;活力的涵义;;企业活力状态;;企业活力结构 ;企业素质与活力分析的应用肘机 ;核心竞争力分析;竞争力及相关概念;;竞争力特性;各层次竞争主体竞争力及其相互关系 ;企业竞争力理论评述;思考题 荷兰为何能在激烈的国家竞争中发展壮大？ 哪些能力在荷兰崛起的过程中起关键作用？ 这些能力是核心能力吗？为什么？ 你从这个资料片中看到了哪些管理问题？;企业竞争力测评等;核心竞争力的内涵;核心竞争力的含义及检验 P176; 首先，能够为公司进入多个市场提供方便；??? 第二，应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；??? 第三，应当是竞争对手难以模仿的 ;企业核心能力的结构与维度示意图 ;核心价值观 ;惠普之道：惠普的核心竞争力 ;组织与管理 ;知识与技能 ;底特律的没落;自己不学习就想获得技术，呸！;技术不等于能力;高强度的学习带来技术能力的提升;软件与硬件 ;核心能力的类型;核心竞争力的作用;使企业获得超额收益;核心能力 与竞争;核心能力与竞争的四层次;第一层 开发与获取构成核心能力的技能与技术之争;第二层 整合核心能力之争;第三层 核心产品份额之争;第四层 扩大最终产品份额之争;能力竞争规则;(1)增长的新逻辑：基于能力的竞争;案例：;为什么？;天天平价;Wal-Mart 成功再揭密;仓库;基于能力竞争的四原则; 1、战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。 2、成功之道取决于公司能否将关键的流程转变成为战略能力，从而不断地为顾客提供超额价值。 3、公司要想营造能力，必须对基础设施进行战略投资。这种基础设施联系并超越传统的战略业务单位。 Capabilities chain 4、能力是跨越职能的，能力竞争的推动者只能是首席执行官(CEO)。;能力竞争成功的五要素;对核心竞争力的管理;核心竞争力的产生根源;康柏计算机公司的三次价值创新 ;;康柏(Compaq)的前車之鑑;联邦快递公司的价值创新 ;找出现有的核心竞争力;图解;核心竞争力的部署;制定获取核心竞争力的计划;图解;保持核心竞争力;;天歌光盘公司核心能力(举例);天歌光盘公司部门专业能力(举例);天歌光盘公司个人能力回顾表(举例);发展需求 ;;;;达维尼在研究竞争环境变化过程中短期竞争优势和持久竞争优势的关系时，提出的超强竞争理论。 他认为，今天的企业处在超强竞争的环境下，这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境，不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势（因为每次的企业互动都会改变竞争的本质），而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。战略目标将是打破现状，而不是建立稳定和平衡。 在此基础上，新７Ｓ模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的动能。 它们是：（１）更高的股东满意度，（２）战略预测， （３）速度定位，（４）出其不意的定位，（５）改变竞争规则， （６）告示战略意图，（７）同时和一连串的战略出击。 ;;一、战略、环境、能力三者的关系 二、SWOT分析法的含义P180 ? 三、SWOT法的分析过程 （一）建立外部因素评价矩阵 ?（二）雷达图分析法 177 （三）建立内部因素评价矩阵178 ? 四、战略分析 ;;;吉林省民营图书行业发展外部评价EFE矩阵 ;1、列出对企业生产经营活动及发展有重大影响的内部因素（非常关键） 2、给每个因素赋予权重，所有因素的权重总和为1（从0到1 为不重要到重要） 3、以1、2、3、4各评价值分