供应链供货能力提升及供应商管理.docx

精品 精品 可编辑修改 可编辑修改 企业存在的问题： ① 订单经常延期， 采购回复的 Lead Time 经常变动导致 PMC 回复的交期周期太长， 采购来料异常频繁，客户投诉严重。 ② PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。 ③ 物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓） ④ 瓶颈物料执手严重欠货。 ⑤ 供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。 ⑥ 供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。 ⑦ 生产无标准的生产作业指导和标准工时。 推行动作： ① PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。料分类管理推行：针对物料的属性 类别的不同，我们推行了成品分类管理（主推 - 上量 - 利润分析 - 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分） 、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入 供应商等），具体逻辑如图： 类别 项目 战略性物料 瓶颈物料 重要物料 一般物料 供应商战略关 战略合作 稳定的关系 一般合作关系 一般交易关系 系 长期合作 长期合作 管理策略 双赢策略 灵活策略 最低成本策略 管理成本最小化 1 、详细的市场调 1 、详细的市场数 1 、供应商选择 查和需求预测 据和长期供需趋势 1 、产品标准化 2 、建立采购优势 2、产品库存监控 信息 3 、目标价格管理 2 、订购批量最优 管理重点 3 、严格的物流控 2、需找替代方案 化 4 、订购批量最优 制 备用计划 3 、库存优化 化 4 、突发异常的管 3 、供货数据和时 4 、业务优化 5 、最小库存 控 间的控制 安全库存 中等 较高 较低 最小化 订购批量 中等 较大 较小 经济批量 长期可得性 采购成本 绩效评价准则 来源的可靠性 业务效率 质量可靠性 库存成本 ② 货瓶颈的突破：针对瓶颈物料的欠货，我们辅导企业方欠货数据分析（欠货分解、欠货占比） ， 找到欠货的关键物料， 什么原因导致关键物料欠料， 然后推行自运营改善计划 （半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制； 产品分类： A/B/C/D 物料分类：  采购额排名靠前、采购准交率靠后、欠货出现频率高 确定： 1、 主攻提升供货物料 2、 主要帮扶供应商 3、 需开发新供应商 A/B/C/D 供应商删选。 1、 物料回厂不及时比例 2、 物料被急单挪用比例 3可编辑修改 3 、 回厂数量不够占比 4、 供应商生产异常占比 5、 供应商不能复期数量及 1、1 天出货及时率 2、欠货比例 3、产品类别欠货占比 4、欠货 Top10 产品 5、运营与销售占比 可编辑修改 可编辑修改 供应商分类： 供应商分类： A/B/C/D A、B 类供应商现场生产能 力评估及管理方式帮扶 订单准交率低原因分析 欠货分析 供应商分类策略 提升供货能力 市场下单 ③ 自运营改善具体动作如图： ④ 应商开发辅导：针对供应商储备不足，我们辅导企业方开发新供应商、复制模具计划（战略物料 / 瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 -- 复制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和 流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应商的培训 -- 新供应商的评价）； ⑤ 应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和 生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生 产现场管理、管理人员的培训） ，具体操作流程如下： 建立项目组 确定培育对象 交期 收集影 响问题 产能 品质 供应商培育 培育背景 培育调研  改善方案 责任归属日进度表 提出改善方案 共同讨论确定方案执行方案 定期走访 过程跟进  定期抽查各类表格执行情况 收集数据总结沉淀 明确需要解决的问题 过程跟进 产能分析 过程跟进 价值流分析单据流分析  订定流分析 工艺流程分析 品质操作流程分析  来料检验生产首检生产检验 出货检验异常汇报  从 原 材 料到 成 品 出货 的 品 质监控行为 信息流分析 5S 现场调研 作业指导书、工艺流程卡、产品标示卡区