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银行战略合作的典 范 1 资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 银行战略合作的典范 ——中国建设银行与美国银行战略合作纪实 6 月 , 建设银行与美国银行签订投资协议的同时 , 签署了战略 协助协议 , 同年 9 月战略协助正式启动。 4 年多来 , 双方完全遵守 和实施了当初的协议 , 成为国有银行对外资开放的经典案例。 截至当前 , 建设银行与美国银行累计完成 41 个协助型项目、 31 个咨询型项目、 233 个经验分享项目 , 美国银行有超过 1550 名 专家参加了战略协助。开展了 5 期共 43 名中层管理人员赴美跟岗培训 , 近 3900 名员工接受了由美国银行专家提供的各类培训。 经过四年多的合作 , 战略协助使建行在转变观念、 引进技术、 改进流程、 培训人才等方面获得了综合收益。无论是引进美国银行”客户之声”调查方法 , 推动建行”以客户为中心”理念落 实; 还是学习美国银行”以数据为基础的管理” , 推动建行管理模 式由”经验管理”向”数据管理”的精细化管理方式转变 ; 以及借鉴美国银行流程标准化、 一致化的做法 , 推动建行的”流程银 行”建设 , 都使得国际先进的银行经营管理理念正逐步转化为建行的日常经营管理行动。 ( 一 ) 个人客户服务得到极大改进 , 客户满意度快速提升 改进银行服务环境 , 满足人们快速增长的金融服务需求 , 是中 国银行业面临的重要任务。全面提高对个人客户的销售与服务能 力, 实现个人银行业务快速发展 , 是建行战略转型与发展的关键举 2 资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 措。在战略协助执行之初 , 建行就把个人银行作为首选的协助领域 , 而这恰恰是美国银行最具竞争优势的业务。双方以建行的业务环 境为基础 , 分别为普通网点、 理财中心、 财富管理中心和个人贷 款中心建立了销售流程、 服务流程 , 改进了内部管理。改造之后 , 建行的个人普通客户、 中高端客户和高端客户都体验到专业化、 高效率的服务 , 客户满意度显著提高 , 产品销售快速增长 , 个人业务 市场竞争力大幅提升。 普通零售网点实现了从”交易核算型”向”销售服务型”转 , 满足了大众客户对快速、 便捷服务的需求。完成零售网点一 代转型 , 网点产品日均销售提高 64.8%客户平均等候时间下降 40％ , 等候时间低于 10 分钟的占比达到 71％ , 有效缓解了客户”排长 队”问题。 理财中心实现了从”产品驱动”向”客户驱动”的转变 , 满足 了 VIP 客户专业化、 差别化的服务需求。 底建行有 1200 家网点 实现了二代转型 , VIP 客户服务时间占比提高 31%, 产品销售业绩 增长 14%。配备网点大堂经理 1.5 万人 , 理财师 3 万人 , 在国内银行中均名列第一。 财富中心经过建立事件驱动型高端客户关系管理体系 , 实现了 对客户快速响应和精准营销。 建行共有 109 家财富管理中心成功 推广了高端客户关系管理体系 , 客户经理服务高端客户的时间占比 提高了 39%, 财富中心客户经理人均签约客户增长 200%, 签约客 AUM 余额月均增长 42%。 个人贷款中心实现了一体化的客户服务, 满足了个人客户办理 贷款程序和时间要求 , 有利于在防范风险的同时提高客户满意度。 改进后的个人贷款中心人均生产能力提高 71.4％。 , 建行营业网点服务质量的”神秘人”暗访调查得分 93.5 分 , 较上年提高 2.1 分, 明显高于其它大银行 ; 个人客户满意度为 63.9%, 3 资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 比同业当期平均水平高 3.6 个百分点 , 比 提高 6.3 个百分点 ; 对公客户总体满意度为 88.5%, 比 提高 0.5 个百分点。 ( 二 ) 瞄准世界一流目标 , 提高电子银行渠道的便利性 作为银行服务的新兴渠道 , 电子银行的价值一方面在于大幅度 延伸传统网点的服务能力 , 以更为便捷的服务方式提高客户满意度 ; 另一方面在于降低银行运营成本 , 提高银行的经营效益。更高标准 , 更大力度发展电子银行业务 , 全力赶超国内先进同业 , 交易额未来三年增长 200%, 是建行发展战略的重要组成部分。电子银行业务因而也是战略协助优先支持的重点业务领域。 建行将网上银行可用性测试的客户体验研究方法引入电子银 行产品研发流程 , 测试后改进的产品原型客户满意度提升了 9%。网上银行还建立了外部监测系统 , 显著优化了网银系统稳定性事件的响应效率。当前 , 从 95533 接到客户问题报告到将该问题录入相关系统 , 所用时间缩短到 5 分钟之内 , 既有利于技术部门快速查找问题原因