项目进度管理教材.ppt

项目进度管理;项目进度管理要求;项目进度管理;项目进度管理发展的历程;项目进度管理发展的历程;项目进度管理发展的历程;项目进度管理发展的历程;关键链项目管理法;关键链法;6.2 项目进度计划(P40);6.2.1 基本概念(P40);双代号网络计划(示例);单代号网络计划(示例);6.2.1 基本概念（P40）;6.2.1 基本概念（P40）;双代号网络图用箭线表示活动;6.2.1 基本概念;6.2.2 项目工作间的逻辑关系(P41);6.2.2 项目工作间的逻辑关系(P41);双代号网络计划(示例);6.2.2 项目工作间的逻辑关系(P41);工作之间先后关系的描述;工作之间先后关系的描述;几种工作关系的表达 — 搭接关系的表达;6.2.2 项目工作间的逻辑关系(P41);;用虚箭线表示活动—虚活动;下面两种情况要考虑虚工作（补充）;6.2.3 项目进度计划的表现形式（P42） ; （1）里程碑图 ;里程碑图示例;国家体育场里程碑示例 ;6.2.3 项目进度计划的表现形式（P42）; （2）横道图 ;进度计划的制定—甘特图;消费市场调查项目案例 —进度甘特图; （3）时标网络图（P43）;10.2 项目进度计划（P105）;;10.2.2 项目工作的排序 (P107);10.2.3项目工作持续时间的估计(P108) ;（1）影响工作持续时间的因素 1) 意外事件 2) 小组成员的工作熟练程度与工作效率 3) 资源供应情况 ; ;10.2.4 里程碑计划的编制(P109) ;; ;15.2 项目进度计划（重点，P217);15.2.1 进度计划的方法 15.2.2 网络图的绘制 15.2.3 网络计划的时间参数 15.2.4 双代号网络计划 15.2.5 单代号网络计划 15.2.6 关键工作与关键线路 15.2.7 进度计划的优化 15.2.8 项目管理软件的应用;15.2.1 进度计划的方法(P218);（2）工作持续时间压缩 赶工——对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加取得最大的持续时间压缩。赶工并不一定能提出可行的替代方案，并且常导致成本增加。 快速跟进——将一般情况下顺序实施的多项工作改为平行进行（例如，对软件项目在设计完成之前就开始编写程序；对石油加工项目的设计完成25%之前就开始基础施工）。快速跟进容易导致返工，而且一般要增加风险。;15.2.1 进度计划的方法(P219);15.2.2网络图的绘制(P219)重点;15.2.2 网络图的绘制(P220);15.2.2 网络图的绘制(P220);15.2.2 网络图的绘制(P220); 例1 某项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。;;练习 某建筑工程项目工序如下表，试绘出它的双代号网络图。;;练习：下表给出了一个项目各项工作之间的关系,要求绘制其双代号网络图。 ;15.2.3 网络计划的时间参数(P220);15.2.3 网络计划的时间参数(P220);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P221);15.2.3 网络计划的时间参数(P222);网络计划时间参数计算（简化）;最早时间参数计算;最迟时间参数计算;时差(机动时间)计算;15.2.4 双代号网络计划(P222);15.2.4 双代号网络计划(P222);双代号网络时间与关键线路—图上计算法;15.2.4 双代号网络计划(P224);4、双代号网络计划;15.2.5 单代号网络计划(P226);;单代号网络计划;15.2.5 单代号网络计划(P227);15.2.5 单代号网络计划(P228);15.2.5 单代号网络计划(P228);;(3)单代号网络计划与双代号网络计划的比较(P228);15.2.6 关键工作与关键线路(P229);15.2.6 关键工作与关键线路(P229); 关键线路： 一般来说，关键线路的长等于项目的总工期T。项目经理必须对关键线路上的各活动予以特别关注。;单代号网络时间与关键线路—图上计算法;15.2.7 进度计划的优化(P230);15.2.7 进度计划的优化(P230);15.2.7 进度计划的优化(P230);15.2.7 进度计划的优化(P230);15.2.7 进度计划的优化(P230);1