领导力与执行力打造（PPT79页).pptx

知行达远 落实为先;LTOOLS; “煮” 长;LTOOLS;你看到了什么了？;向孩子学习！;他们虽然年轻——但不可小瞧！;对于新环境，他们有良好的适应能力;他们对新事物充满好奇，这使他们时刻处于最佳学习状态！;他们对未知事物充满好奇！;他们疯狂的学习……;他们敢于探索……;他们勇于挑战新的高度！;他们对未经历的事也表现的从容不迫;他们敢于挑战权威;他们善于模仿;意识;;;创造环境;“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能力之间的差距”;思维 →心态 → 行为 →习惯 →;文化的三个核心;结构性“落实”文化;结构性 “落实”文化; “老板，你放心吧，我一定会努力的，我一定会做到问心无愧” 您认为有什么问题呢？;3. 目标文化;为什么一定要有目标？（目标的重要性）;目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） T-Timetable（有时间限制的）;;制定目标的两种方法： 1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径;根源：接口的对接 下属理解的结果与老板理解的结果，不是一回事 当对结果理解不一致的时候，管理者反过来也会因此感到困惑，才会有类似的“错误似乎是上级”的情境;“要结果，不要任务” 结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的问题 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 结果定义的越清楚，执行就越到位 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 目标就是具有挑战性，没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义 目标倒退法 KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个指标，设定3个数字，最多不要超过5个 “才”就是“缺口”在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭上一架梯 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚;不是我想怎么办，而是要我怎么办，不以自身喜好与情绪所控制 关注圈的可控圈，不断地自问：我还能做什么 只改思维，强化行为 目标就是不合理的，合理的就不叫??标。目标只讨论必要性 我们的使命就是按标准（时间、数量、质量、成本）达标，就是落实。这就是执行力 以终为始、界定结果、分解目标、找到缺口、正视当下，确保落实 意志力来自于目标集中，保持状态 团队回答三个问题：我们共同的目标、实现目标的缺口、实现目标与我个人的关系，关系更多的来自自我激励 落实前必须先界定结果，光界定结果还不够，还要重新界定，这个结果是组织、团队要的吗？是客户要的吗？是我们的领导要的吗？ 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸 ;意识;一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？;意识;意识;强;行为;管理管人还是管事？ ;1.这些是我的事 2.每件事的标准是什么;事;任务必须转化成明确、量化的目标才可执行;如何梳理梳理任务？;岗位任务为什么不落实？如何解决？;跨部门任务为什么扯皮？如何解决？;我的管理关系网;;闭上眼，想想，是不是很熟悉这样的问题？您又是如何回答的呢？ 经理，昨天你安排我做的事，现在有一些新情况，你看怎么办？ 经理，竞争对手又在搞大规模促销了，我们要不要跟进？ 经理，经销商要求我们增加广告支持，我们怎么办？ …… 问题： 情景1：你把具体情况告诉我，让我想一想….. 情景2：怎么这么小事都处理不了，应该…… 如果这样回答，管理者会收获什么呢？;重要的事=大家做，大家的事=人人做 千斤重担众人挑，人越多，问题就越容易被解决掉;制度管理的前提是责任管理 人的本性中，始终重复一个主题---“回避风险” 责任意味着选择、结果与克服自我情感的不如意 具足三心，则有过斯改，如春冰遇日，何患不消乎？，畏心、耻心、勇心 进入责任状态需要二个要素：关联与可控，与自己没有关系，对过程不能控制就没有责任 责任好比一只猴子，管理者的任务就是让每只猴子有人领养并且养好 人越多、责任越少 只有“我”的责任，没有“我们”的责任;千斤重担众人挑，人人头上有指标 敬业就是对任务的敬畏，坚持0.2法则 请给我选择题，不是填空题 职责，“职”就是“我的事有哪些”、“每件事的标准是什么”；“责”就是“做不到怎么办” 总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭结果，管人凭绩效；结果变绩效 ;意识;“问题”在哪里？;“没问题”是最大的问题;终端的问题 只有“我”的问题， 没有“我们”的问题。;业务层;四个科学家： 气象学家 航天专家 数据分析专家 农业科学家;问题和现象;“解决根本问题”的核心落实观念;意识;滥竽充数;“某某下属辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子，对他如此信