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* * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目采购管理 固定总价加奖励费合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF）。在固定价合同的基础上，给一个奖励费。同时，风险共担，但不是成本报销合同。 固定总价加奖励合同（Fixed Price Plus Incentive Fee, FPIF） ? 合同 实 际 备注 第一种 情况 第二种 情况 目标成本 100 000 80 000 130 000 最高价是买方能够支付的最大金额。 在第二种情况下，卖方可能遭受损失（负利润）。 目标利润 10 000 10 000 0 分担比率 70：30 6 000 0 最高价 120 000 ? 120 000 总价 ? 96 000 120 000 利润 ? 16 000 -10 000 固定总价合同：（1） 项目采购管理 固定总价合同（Firm Fixed Price, FFP或Lump Sum） 卖方承担最高的风险。 获利可能性达到最大。 买方注重控制成本。 固定总价合同：（2） 3. Tools 3.1. 自制－外购选择 3.2. 谈判 （采购组织模式选择） 3.3. 合同类型选择 3.4. 招投标方式选择 3.5 合同担保 3.6 索赔管理 3.2 谈判 达成协议之前，澄清差异达成一致的过程 谈判目标（买方）： 公平合理的价格 使合同在规定的时间和绩效限度内履行 保证合同中具有关于合同如何履行的条款 3. 谈判目标（卖方）： 获利性 市场份额 客户的安全需求 谈判五阶段： 草案 试探 草议价格 收尾 达成协议 3.2 谈判（续） 协议: 进行介绍 探通: 谈判者确定对手关心的问题及其优劣势 议价: 进行实际的讨价还价与让步 收尾: 总结情况，进行最后的让步 议定: 将最后形成的协议归档 3.2 谈判（续）——谈判战术 最终期限 吃惊 有限的权力 不露面的人 公平合理 战略延迟 双方一起讨论 撤退 不合理 既成事实 期限：强加一个达成协议的最后期限 吃惊：让对手对新信息感到吃惊 有限权利：宣称权力不足以对达成最终的协议拍板 不在场的人：宣称具有最终批准权限的人没有出席 公平合理：提供与其他情形所做的比较 拖延策略：拖延可以使谈判平静下来 共同利益：试图发现各方的利益 退步：对某一问题做一假攻击，然后退却 不合理：让对手的要求显得不合理 确定：宣称争论问题已经定下来,不能改变了 谈判技巧 努力将谈判放在己方所在地举行。 让对方在会上多发言。 发言时不要杂乱无章。 争论时说话不要激动。 双方要相互顾全体面。 避免过早摊牌 满足谈判对手感情上的需求。 3.4. 招投标方式选择 长 短 持续时间 供应面窄，信任度高 时间紧迫，保密要求高 直接签订合同 对供应商情况有清楚掌握 供应面窄，时间紧迫 涉及机密 议标 对供应商情况有所掌握 供应面较窄 有限竞争性招标 标准化、定型化程度高 透明度要求高 供应面很广 高 低 高 低 强 弱 公开竞争性招标 适用 透明度 管理成本 买方议价能力 3.5. 合同担保 信 用 货币经济 实物经济 信用经济 自给自足 中 通 宝 国 粮食 铁器 木器 100元 粮食 铁器 木器 农民 铁匠 木匠 信用简史 合同担保 银行 保证担保公司 保险公司 债权人认可的其它任何具有担保能力的公司、协会、及个人 银行保函信用证 安慰信 保证担保书 保证担保书 保证 抵押 质押 留置 定金 保证担保 广义 狭义 物的担保 由政府授权的专业从事工程保证担保业务的法人，它对所担保的合同债务负连带的履约责任。 3.6. 索赔管理 索赔 由于业主或其它方面的过失或责任，导致承包商在执行合同过程中增加其它费用，承包商因此寻求合法补偿 合约索赔：索赔权利来自合约 合约外索赔：索赔权利来自相关法律、法规 优惠补偿：于法无据，于情有理 索赔管理 如何索赔： 索赔程序 理由说明 计算依据 相关证据 反索赔 范围、质量要求变更 工期延误 图纸或工程量表中的错误 施工条件的变化 指定分包商、供应商违约 违约、拖延支付 特殊风险和不可抗力 …… 4.IT项目采购 采购 目标 单纯的IT咨询服务(A) 现成IT产品的提供和维护 (B) 信息系统的设计、提供和安装 (C) 复杂的系统工程或系统集成 (D) 设计 风险 ·业主 ·业主 ·承包商 ·承包商 ·业主 项目实施风险 ·业主 ·承包商 ·承包商 ·承包商 ·业主 项目成功的关键因素 业主需求的明确程度 咨询者的专业知识和经验 技术规范的质量 承包商的交货能力 业主需求的质量 承包