绩效管理精品班(教材).pptx

绩效管理精品特训 \;一、价值链管理 二、如何制定年度目标 三、如何分解年度目标 四、年度的KPI指标设定 五、目标设定 六、绩效管理;绩效文化与业绩回报;亚洲上市企业业绩文化的表现;;主题索引;价值链管理提出的背景;价值链管理提出的背景; 企业电子供应链简图;企业价值链管理;企业价值链管理;价值链管理的基本模型;价值链管理的基本模型;三个层次活动的特点 企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在经营层的每一项活动都要体现增值性 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展;管理（效率性/费用控制）;价值链管理的基本模型;价值增值伴随着成本与费用的发生 问题的关键是实现每一项活动的净增值最大化;广义价值链;价值比率分析：各环节成本或费用/销售收入;价值链管理的特点 从物料管理到物流全程管理； 从成本管理到价值链全程管理； 从生产成本到价值链各环节全成本管理； 从目标成本到管理动态持续改善； 将成本管理应用于价值链全程。 ;管理的本质 管理的目标在于增进“效率”和“效益”;企业内部价值链管理的基本功能与特点;企业内部价值链管理的基本功能与特点;企业内部价值链管理的基本功能与特点;企业内部价值链管理的基本功能与特点;价值链管理系统的基本结构;价值链管理系统的基本结构;怎么做价值链分析?;价值链管理系统的设计;价值链管理系统的设计;绩效指标（KPI）概述;二; 与战略目标的联系： 指标是否能和战略目标相吻合? 可控性： 结果是否能在职责范围内可控? 可实施性： 是否能采取行动以提高绩效? 简明性： 指标是否简单并能被清楚的理解? 可信性： 指标是否难以操纵? 整合性： 指标是否能有机地将整个组织联系起来? 可衡量性： 指标是否能量化? 与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？;价值链管理目标（预算标准）;小结：企业战略的制订步骤与主要内容;; 如何做部门的规划 （案例）;内容概述;一、部门的职责定位;二、部门的工作目标;三、??门的工作计划;三、部门的工作计划;三、部门的工作计划（续4）;四、部门的组织结构; ;各岗位职责;五、部门的费用预算;目标五 目标六 目标七 目标八 目标九;六、部门的资源需求;;个人年度目标;目录;1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理 2.绩效管理重视过去，忽视未来 3.重视绩效结果,轻视绩效反馈 4.将绩效管理等同于绩效评估 5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式 6.地主情结; 设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能 ;目录;岗位今年做的工作？ “为了什么，今年做什么，做到什么程度？” 目标＝标杆＝说法; - 具体 Specific - 可衡量 Measurable - 可达成 Achievable - 现实的 Realistic - 有时间性的 Timebound;１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。 ２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。 ３）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。 4）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。;目标的来源;步骤二： 沟通部门的工作重点;数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量 客户（上级）的评价 ;;;目标有什么用？ ;目标管理法;目录;;;;; 新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求; 1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5、列出每个阶段的重要性;聆听易于忘记 目睹有助于记忆 实习能够理解;;;;以友善的态度指出问题所在 提出具体、客观的事实根据 讨论产生问题的原因 让员工提出解决问题的方法 双方同意解决方法 表示你对他的支持和信任;了解需改进的领域;该下属自己近期和远期的发展需要是什么？ 该下属那些特长可以进一步发挥？ 在那些领域他可以承担更多的责任？ 该下属那些特长比较突出？ 这些特长可以进一步发挥吗？ ;该下属自己近期和远期的发展规划是什么？ 该岗位所需能力与现有能力有