房地产财务分析.pptx

房地产投资中的财务管理与采购管理;目录;用数据管理公司;财务管理的关键点;风险控制;我们为何看不见？;挖掘宝藏—展示数据案例（工具）;1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“ 成本核算＝成本控制＝成本管理” 管理目的：“ 节约、省钱、不被骗” 表现特点：造价计算（概、预、结）— — 定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。 2、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端： （1）强势地位：权威部门— 官僚机构— 成本管理＝降低造价 （2）无成本意识：成本部＝审算部— 成本管理处于核算水准;— 以标准化合同文本与流程化管理为核心 — 工程量清单计价模式 — 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标 展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价 比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、 全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的 每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、 设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“ 价值工程” 研究。;1、项目成本管理的目的— 提升价值 2、项目成本的构成— 全成本，空间与时间分布 3、项目成本管理的阶段— 全过程 4、项目成本管理的责任人— 全员 5、项目成本管理的方法— 目标成本管理 6、项目成本管理的要点— 合理确定与动态控制;1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 2、利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目公司的目标 4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益— — 提升价值 ???本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有 浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键;1、成本构成： ? 建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程 费（土建＋安装）+公共配套设施费 ? 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用 ? 全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发 费用（管理费用＋营销费用＋财务费用） 2、时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用;1，阶段 ? 立项\定位\设计 ? 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 ? 虚拟：估、概、预算 ? 现实：合同价、付款、结算价 ……从虚到实的转折点就是发包 ;可研/立项;●立项阶段— 成本测算，项目经济性评价 ●策划阶段— 选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 ●设计阶段： — 方案：最经济合理方案，符合项目定位 — 初步：材料设备的合理选型 — 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 ●发包阶段— 通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系） ●施工阶段— 合约管理（变更和签证的管理，支付管理） ●竣工阶段— 结算、索赔办理;1. 所有与产品建造相关的部门，都要有成本管理的责任和成本意识---只有考虑了产品的性价比问题，才能算是有了成本意识… 2. 责任成本管理体系的建立 目的：令全员实施自觉的成本管理行为要素： （1）责任范围；（2）责任人（3）评价标准； （4）评价人 3. 成本管理专业人员的职责： ? 全面、全过程成本管理，而非单纯编制预结算工作 ? 了解产品、掌握市场，制定目标，全程监控； ? 整合社会资源的目标就是让其符合我们的产品定位；我们的工作---协调整合，不论是设计、工程还 是成本人员，都是专家型的管理者（不是面包师）;1. 目标成本管理的内容--目标成本的确定 与动态控制两方面 2. 目标成本确定的依据— 经验数据库、市 场调研、对产品建造标准的把握度 3. 实现目标成本动态监控的手段— 成本信息化管理 4. 目标成本管理的过程— PDCA 循环;1、合理确定— 确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准确只有合理； 成本的决定因素：外部— 市场；内部— 产品策划与定位； 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面; 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、多次性；从虚到实； 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合 — 招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效 手段 — 定标的原