如何实现价值创造型并购重组.pptx

如何实现价值创造型并购重组;怎样才能实现成功的并购重组美国科尔尼管理咨询公司征询全球300多位CEO和高级经理关于“什么是价值增值的最佳办法”的答案是：40%是利用内部资源，60%是通过外部收购。这表明：并购重组是可以创造价值、实现价值增值的。麦肯锡公司对美国公司的抽样调查表明,只有23%的并购重组是成功的，在中国成功率更低。怎样才是成功的并购重组？怎样才能实现成功的并购重组？;提纲;3、美国五次购并浪潮的回顾4、扩张和收缩型并购;5、国际购并; ;理念：四种类型的并购重组;价值破坏型：“减法” ;价值保持型：“零和”;价值相加型：“加法”;价值创造型：“乘法”;宝安入主延中;图一;图二;图三;方正入主延中;方正入主延中;图四;图五;图六;问题：为什么不一样？;案例二：北大高科重组ST深安达（0004）;;重组过程;讨论：北大高科重组深安达;为何选择深安达为重组对象？ ;蛇口工业区为何同意出让控股权？ ;深安达新总经理如何到位？ ;为何注入方正指纹项目？ ;原有资产和业务如何处理？ ;三.并购的成功要素;三.并购的成功要素;三.并购的成功要素;三.并购的成功要素;三.并购的成功要素;扩张与收缩型并购;三.美国并购历史的回顾 （一）“横向并购”浪潮（20世纪初叶） （二）“纵向并购”浪潮（20世纪20年代） （三）“多元并购”浪潮（20世纪60年代） （四）“融资并购”浪潮（20世纪80年代） （五）“战略并购”浪潮（20世纪90年代末）; ; ; ; ; ;二.并购的若干类型;思科1984年成立，1990年上市，股价由不足1美元曾经上升到70多美元，总市值达到了4530亿美元，在那斯达克市场仅次于英特尔和微软。思科创办之初只有几个员工，而现在仅生产车间就有几栋楼，全球员工达到1万多人,产品也由原来单一的电器产品发展成为成套的网络设备。短短10多年（实际快速增长期为10年）中，思科成长的速度惊人。?究其原因,一连串的并购足以说明这一切：??? ——1993年9月21日收购了科瑞思森斗公司（Crescendo），获得 CISCO交换解决方案； ——1995年9月6日收购杰克森公司（Internet Janction），获 得“网关技术”； ——1995年10月27日收购Network Jranslation 公司，获得 防火墙技术； ——1996年4月22日收购Stata Com 公司，获得“广域网解决方案”。 从1993年到1998年，思科共收购21家公司，获得了一系列网络相关技术和产品，加速了思科的产品更新，竞争力剧增。 但是，思科对每一项技术并不是自己研发，而是在行内选择已成为或将成为第一的公司对其增发股票将其收购。这样，就既降低了研发风险，又可以享受并购后的整体收益。 ;（一）两种方向性的并购 2.紧缩型并购 紧缩型并购或称公司紧缩的几种主要类型： 1）资产剥离（divestiture） 2）公司分立（spin-off） 3）分拆上市（equity carve-out） 4）股份回购（stock repurchase） 5）定向股票（targeted stock） 6）自愿清算（voluntary liquidations）;;二.并购的若干类型;二.并购的若干类型;“标准式公司分立”图解;二.并购的若干类型;二.并购的若干类型;二.并购的若干类型;案例：深万科（0002）的“归核化”重组;“减法”： 万科长达9年的“归核化”调整;万科的调整进程： 1993年后，逐步进行痛苦的调整、收缩，关、卖，即使赚钱的企业也卖。 近几年的重大调整有： 1996年，转让深圳怡宝食品饮料有限公司、北京比特实业股份有限公司，盈利4539万元（资产剥离）； 1997年，转让深圳万科工业扬声器制造厂及深圳万科供电公司的股权（资产剥离）； 1998年，转让深圳国际企业服务有限公司、香港银都国际置业有限公司的股权，盘活所持北京银建股份有限公司和上海泛亚招商控股有限公司等公司的法人股（资产剥离） ； 2001年，将深圳万科精品制造有限公司的股权整体转让给公司员工（ESOP）或外部投资者、将所持万佳百货72%的股权转让给华润（公司分立）。 ;“减法”： 万科长达9年的“归核化”调整;“减法”： 万科长达9年的“归核化”调整;“减法”： 万科长达9年的“归核化”调整;万科-万佳：典型的公司