(企业管理)组织管控过时了吗?.docx

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组织管控过时了吗? 在互联网时代,有大量的创业企业、社群型企业和生态型企业通过自主管理自主经营实践,释放着活力和激情。 强调自我管理和自驱动的组织要不要管控?组织管控,控到什么程度,怎样控制?是不是像许多学者和管理者认为的那样,传统组织管控都很low,自主管理都很high? ? 组织就是为了控制? No!从组织角度看,组织存在的目的不是为了控制。 早期对于组织的经典定义中,罗森茨维克对组织定义的特征是基于人群的“目标”、“心理系统”、“技术系统”、“稳定结构”。 按照对组织早期定义的理解,组织就是有目标的有机体。在完成目标情况下,组织内的结构和成员有非常大的自主权。为了组织目标,“想怎样就怎样”地形成一个比较稳定的内部结构。 之所以后来逐渐变成了固化的操作体,更多地强调管控和职能的化身,甚至到了“人是工具”的程度,一个重要因素是工业文明的进步,促使以家庭、非正式群体和小村庄为主的社会,正式让位给以大规模正式组织为主的复杂的工业社会。工业革命甚至放大了科学管理,组织管控到了无以复加的地步。 但是,当新的技术革命发生时,互联网、移动通讯、存储、智能、生态学等技术突破,导致经典科学管理背后的技术背景已经发生巨大变化。后工业社会使非正式、小群体的组织创造大价值成为可能,传统基于科学管理的管控开始面临更多挑战。 所以,回归组织本质,我们可以知道,组织的本质不是关注管控,而是关注目标。该如何管,怎样管,都只是为了组织运行的效果。组织强调的是系统力量,不是简单的个体集合。个人只有形成集合才能成就组织的力量,组织最终的效果是不依赖人,而是依赖组织和系统的力量。 人人都能自控? No!从个人角度看,并非每个人都能自控。 有一种观点认为,能在组织中掌握个人控制权的员工是幸福的。因此让每个人自我管理,才是好的组织状态。 一个组织中的人愿不愿自控,能不能自控,得看自控的结果能不能实现对需求的匹配。这些因组织性质不同,员工个性与能力差异,组织结构流程差异而差别很大。 比如,在以6S强管控著称的丰田公司,他们的工人居然可以任意拉停生产线。丰田管理者认为,拉停生产线的损失虽然巨大,但我们还是要给予每个员工充分的信任,让任何员工都有权利拉停生产线。这样做的目的,就是为了让目标更好。在丰田员工拉停生产线的这一举动中,彰显了丰田企业中组织对人的信任、组织对人的授权、组织对人的辅导。 此外,越成熟的员工越自控。 组织管理是要实现自控与他控的平衡 近几年我们做了不少案例研究,探讨最多的是传统人与组织关系的颠覆。研究的案例越多,越容易发现,即便是最激烈进行组织变革的企业,也不会对组织进行全盘否定和激进颠覆,而是结合组织特点进行适应性调整和渐进式的颠覆。 张瑞敏形容海尔的变革,是“给飞行中的飞机换发动机”,既要保持飞机不摔下来,还要“换发”成功。 传统的组织管控,是确保组织目标明确、力量集约、资源有效的重要手段。而随着组织内外部环境的变化,组织管控变得不像以前那么简单有效。外部资源开放接入、多元混沌的管理对象,跨空间的复杂协作等等,使得单一的管控手段越来越难以胜任;同样,组织中人员素质和成熟度的提升,也一次次冲击着固有的管控方式。但是,这些并不意味着,组织就不需要管控,而是原有的方法和形式面临着新的考验。 从组织的定位来看,组织仍然要形成系统的力量,而不是个体的集合,更不会是个体凌驾于组织之上,否则组织必将趋于毁灭。而且,任何管理都是要不断趋近理性,组织是有控制下的逐渐放权。任何组织的放权绝不是为了失控,而是要驱动支持人的自控。通过自控来激活个人、激发个人活力。 所以,对于组织来说,人与组织关系的变革应从实际入手。理念可以颠覆,操作仍要谨慎。变革既要有理想,同时又要着眼现实。要在变革时机上判断好控与放的节点,在变革方法上抓住关键,在变革策略上区分开组织内部结构的差异,变革目的上要把握组织未来发展方向,变革归宿上要推动组织超越传统的管控实践。 ?时机:控放适宜 在教科书上还在描述通用电气的“强制分布”和“末位淘汰”的绩效考核体系时,通用电气的实践已悄然改为持续的绩效沟通,考核结果不出现数字,也不与薪资挂钩。 当人们还在津津乐道谷歌的创新基因与“20%随意支配工作时间”制度时,2012年该制度已经改为审批制和极少数人享有。 两个著名企业的制度,一个是从强控到弱控,一个是弱控到强控,根源在于,企业的管控要随时变化,随需变化,实现自控与他控的平衡。 就组织管理而言,手段是围绕目标服务的,追求的是组织效果。因此,组织控与不控的动态平衡,要随时做到控该控的,比如职能和标准化;放该放的,比如基于业绩导向自主经营;可控可不控的可以先放任一段,“让子弹飞一会儿”,以观后效。 ?方法:促成自控 在理解当下“扁平化”、“无领导”、“平台组织”的时候,我们要看清楚的是,这不仅仅是管理方

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