(企业管理）4C流程助CEO选拔合适人才.docx

4C流程助CEO选拔合适人才 A公司是一家全国性的金融机构，十年来，陆续在各省设立了分公司。几年前，广东分公司总经理职位空缺。公司经过考虑，把时任云南分公司总经理庞先生调到广东任职。 调任之初，公司对其寄予厚望。因为庞先生成长于一线，曾经在A公司近百个市级机构中业绩优异，脱颖而出。由于其骄人业绩和强烈的进取精神，被直接晋升为云南省分公司总经理，负责筹建云南分公司。在这个职位上，他更是异军突起。从开业之初就一路领跑，不断超越对手，使云南成为公司的一匹黑马，他的管理方式也经常被作为经验分享。 而广东分公司，是A公司成立最早的分公司之一，几年来业绩一直不温不火。相比于广东富裕的人口和繁荣的经济，它的表现显然达不到公司期望。于是，公司决定将庞先生这位悍将调任广东，希望他能在核心市场上复制云南成功的经验。 然而，三年过后，广东的业务和队伍，不仅没有增长和改善，反而大不如三年前。员工离职、成本高企、内部派系，给公司带来巨大的亏损，庞先生本人最后也黯然离开。 为什么一个看起来顺理成章的人事决策，会落得如此结果呢？为什么同一个人，在同一家公司同一类职位上，也会“淮南为橘，淮北为枳”？ 这就是选拔人才的挑战。 环境在变，市场在变，人也在变。如何把握这些变化，选到最合适的人，达到“人与事的匹配”，是企业在人才选拔方面面临的挑战。 4C流程（见图1），即：解事（Clarify）、广揽（Collect）、慎选（Choose）、辅导（Coach），是笔者基于相关的人才选拔和管理思想方法，并结合自己十多年HR工作的经验，提出的一套在实际工作中行之有效的人才选拔方法。4C流程有助于CEO在日益多变的挑战面前，做出正确的人才选拔决策。 ?图1：人才选拔的4C流程 4C流程是什么？ 4C人才选拔流程中的“解事”，主要是对所要完成的任务以及相关影响因素的分析，侧重在“事”的方面；“广揽”和“慎选”，主要是人员选拔过程中的一些方法、理念和原则，侧重在“人”的方面；“辅导”，则是通过CEO的领导力和制度化的力量，帮助架起“人”和“事”匹配的桥梁，让“人”和“事”更匹配。 4C人才选拔流程，最大的特点是从CEO视角，而不是技术视角来进行人才选拔。我们知道，对CEO最大的资源制约就是时间。4C流程，就是让CEO能够把握人才选拔过程中的关键点，能够效率最高、效果最精准地对公司重要岗位的人才进行选拔，而不是让CEO成为HR技术专家。 解事 “解事”，就是希望对该职位的理解，能够如庖丁解牛一样，认识到每头牛都是不同的，既要了解牛体的结构，还要了解内部的肌理筋骨，才能游刃有余。 具体可用“四维解事模型”（见图2）对某一具体职位进行分析。 图2：四维解事模型 用“四维解事模型”分析本文开头的那个案例，就会发现，广东和云南总经理的职位，虽然是同一公司同一类型同一层级的职位，从职位说明书和能力模型来看，应该是一样的。但具体的工作内容差别却较大：广东是核心市场，竞争主体多，且对手实力强，市场高度成熟，竞争激励，要想实现高增长不容易。公司内部是老团队，要承接历史，工作按部就班，讲规则，是职业经理人的管理文化。而云南是新市场，竞争主体少，市场处于草莽阶段，团队人员规模小，而且大部分都是总经理自建的，创立者的个人风格对团队有重要影响。 利用“四维解事模型”不仅能够对这两个职位进行场景化的模拟，还可以评估在每个具体的维度上，候选人的能力是否具有可迁移性，而不是想当然地笼统复制以往的经验。 广揽 广揽是指一定要找到若干符合条件的人选，进行比较。 “若干”的好处在于：第一，避免先入为主。在没有比较的情况下，最好不要对某个人有“就是他了”的心理。 第二，在竞争比较中，不仅能够放大公司选人的视野，也可以让企业对岗位职业要求有更新、更深刻的了解，更有利于发现更合适的人选。 如果没有“广揽”比较，我们也能找到符合岗位要求的人。但是通过这样的“广揽”比较，我们就有机会发现超越企业认知的人才，带给企业额外的惊喜。 现实中，在操作环节可能更普遍的问题是，找不到“若干”个合适的候选人。怎么办？ 大多数的人事决策，特别是重要的人事决策，一般都有酝酿思考的时间。而HR需要做的，恰恰是要能从CEO的视角，发现这些“重要而不紧急”的事情，并把工作有序开展起来。这些工作包括：针对企业内部，定期进行人才盘点，将人才梯队建设制度化，持续对内部优秀人才进行跟踪评估。在外部，不断充实外部人才库，不断完善人才地图。这些工作，功夫在平时，并不显山露水，但到用时，就能派上大用场。 慎选 “慎选”的关键，不仅在于测评技术和评价技巧，更在于对选拔人才的理念和原则的坚守。 关于“慎选”，主要有以下四个原则需要坚守。 原则1：关注历史 原则2：用人所长 原则3：不可存在致命短板 原则4：理智重于情感 辅导 扶上马，送一程，是中国特色的人事安排。