(企业管理）一个动态全视阈的战略分析框架.docx

?战略节奏—— 一个动态全视阈的战略分析框架 ?????? ? 一个追问：中国企业做对了什么？ 以我所熟悉的管理领域而言，资源学派的源起，仅仅是因为杰恩·巴尼(Jay B. Barney)之前在行政学院，关注的是不平等问题，后来他观察到企业之间的不平等，追问下去他发现资源起了很重要的作用，所以他发展了所谓的企业资源基础理论。 ?? 后来我们开始关注企业高管，其实开企业高管研究先河的唐纳德·汉布里克最早关注的，无非就是福布斯杂志上一些高管的履历，他关心这些高管的履历是不是真正影响了企业的绩效，从此就有了所谓高管学派。 ???? 战略节奏这一理论分析框架，跟上述提到的管理研究一样，起源于我们在本世纪初的一个追问，这个追问我们到现在为止，一直在问。这个追问就是：改革开放四十年，中国企业做对了什么？ 改革开放这四十年，既是中国特色的社会主义市场经济体制逐步建立的四十年，也是中国企业家面对飞速发展的市场需求，面对复杂多变的经营环境，在学习其他国家企业的管理经验的基础之上，主要在中国市场，与全球各国企业家竞争，逐渐成长的过程。 在成长过程中，中国企业家逐渐发展出了一套独具特色的做法和打法。1990年代，人们对于中国企业独特的做法还不怎么特别关注。但是本世纪以来，随着中国加入WTO，本土市场上出现跨国竞争，而中国企业也开始全球化，在此过程中的做法和打法，引起了各方关注，当然也引起了我们的关注。中国企业的成功往往被简单归因为，比如说，劳动力成本低廉，国内市场巨大，甚至政府帮忙，但这些简单的因素没办法解释企业之间的差异。这就给了我们学者一个天大的好机会，去研究中国企业成功背后的因素。 ????????? ?一个动态的战略分析框架——战略节奏 ??? 大概从2005年开始，有三位对中国企业管理研究特别关注的老先生，赵纯均教授，当时任国务院发展研究中心党组书记的陈清泰先生，以及当时任中国企业联合会副会长的蒋黔贵先生，发起了一个项目，叫做“中国式企业管理科学基础研究”，他们希望总结中国企业的管理经验，探究有代表性的中国领先企业的成功之道。 我和杨斌教授当时参与了这个项目。在这个项目的研究过程中，我们对中国六十多个领先企业的CEO进行了访谈，做了好多案例研究。我们发现一个特别有意思的点是，中国企业在应对变化时，特别有自己的特色。 作为研究者我们非常幸运。因为过去这四十年，国内市场的发展与新一轮的产业革命相叠加，产业发展大大加快，产业周期大大压缩，使得中国企业发展的四十年，我们可以看到好几个完整的起伏周期。? 因此，在中国市场上，我们就可以看到全本故事的完整演出，从而能够提炼出充足的研究样本，从中观察总结提炼出新的理论框架，这个理论框架我们后来命名为“战略节奏”——一个动态全视阈的战略分析框架。这是在总结中国企业面对变化的环境得出的理论。 ???????? 认知变化的锚——S曲线 在这个过程中，变化成为了驱动企业业绩变化和产业发展的非常重要的影响因素。我们每一个人都在说变化太重要了，这个世界唯一不变的东西是变化本身。可是，关键的问题是到底怎么变的呢？我们的企业家要识变，要应变，甚至要求变的时候，我们必须要有一个能够对于变化进行把握和分析的工具，我们叫认知变化的锚。 ???? 在创新领域有一个创新扩散理论，这个理论告诉我们，市场的形成其实可以看作是某种创新在目标群体中扩散的过程。实现的用户需求是创新扩散的某种结果，所以我们把创新扩散理论引入到了需求端的创新研究，用这套理论去解构需求端的变化，通过看需求变化，我们就能够看到整体变化，就有了一个分析变化发展的“锚”，整个需求就变得可追踪。 如果把产业演进再加进来，我们就会发现，需求端是S曲线变化的，如果出现了所谓的跃迁的创新，那就是另一个新的S曲线。如果前一根曲线是功能手机变化曲线的话，后一根曲线就是智能手机变化的曲线；前一根是中国商店零售业发展的曲线的话，后一个曲线就是中国电子商务的发展曲线。 ?????????? ?? 三类变化 那据此逻辑我们可以简单地把变化分成三类。 一类叫做渐变——这一类变化是由线性逻辑演进的，今天是昨天的延续，明天是今天的延续，所以可以按照线性逻辑追踪。 第二类叫突变——市场发生了结构性的变化，突然由小众市场变成了大众市场。 第三类叫剧变——重新开启一个需求的新轨道，从而重新建设一整套完整的体系。 从这个视角看，我们说，我们给企业家提供的是一个围绕变化，从变化的范围，变化的深度，以及变化的烈度三个视角，来把变化分成三类。这有什么好处呢？这可能使我们能够看到这三类不同的变化，对于整个产业界，对于整个竞争途径有不同的影响。 ????????? 三类变化在不同市场中的传导 ???? 首先，看不同的变化对于资源市场的影响。例如，手机围绕设计、研发、生产有一套完整的价值链，这套价值链随着渐变