(企业管理）不靠英雄，靠组织（组织管理体系）.docx

不靠英雄，靠组织（组织管理体系） 体系就是系统，“体系化”就是建立系统，打造组织。“体系化”的过程就是打造组织的过程，组织的力量体现在“让平凡的人做出不平凡的业绩”。“体系化”的对立面并非混乱、不规范，而是个人英雄主义。 体系化就是“组织力量” 一般老板非常羡慕大企业的体系化建设，管理规范、制度完善。当企业渡过生存期后，老板基本上都要着手进行体系化建设，但现实中往往存在一定误区。 体系化的误区 很多中小企业老板总是把“体系化建设”理解成“规范化”，进而认为“规范化”就是“制度化”，就是建立一套管理制度和流程。 这些企业具体的做法是：高薪聘请本行业具有大企业履历背景的职业人加盟企业，把原来大企业的全套制度照搬过来；或者聘请一家咨询公司，对公司的方方面面做一遍咨询，例如，战略、人力资源、组织和流程等。 企业花了大量精力和资金做了诸多所谓的体系化建设，一整套制度和流程推行下来后，老板郁闷地发现公司还是依然如故，该怎么乱还是怎么乱，有的甚至更乱。细致完善的制度和流程束之高阁，员工根本不执行。老板和整个干部员工队伍感觉越来越累，梦想中的大企业运作方式似乎离他们越来越远。 体系化程度的衡量 如何判断一个企业的体系化程度？ 我曾经和国内一位知名民企的高管探讨过这个问题，当时我们俩争论得面红耳赤，谁也说服不了谁。但经过这些年咨询实践和思考后，我对体系化的理解深刻许多。 实际上，判断体系化程度的标志就是企业 “组织力量” 的发展程度，即减少对人的依赖，尤其是能人的依赖。企业需要能人，但不能依赖能人。 体系化成熟的组织能够建立起清晰的责任线，而非完全依赖权力线；企业能够基于责任来配置资源，职能部门（后台部门）的职责更多体现在对前端业务的支撑方面，帮助前端实现业绩目标。 ? 判断企业的“组织力量”，关键要看这个组织中人员精力的分布，即大家的精力有多少用于内部协调？内部协调牵扯的精力越大，说明组织的内耗越大，组织力量比较小。 另一个判断标准是：组织中单个员工能力并不突出，但放在一起就很强大，这就是组织的力量。俗话说，人心齐，泰山移。一个组织就像一台机器设备，摩擦越少越好，力的传输方向越一致越好。方向跑偏，动力效果当然不好，相当于组织涣散，没有力量。 “前台”和“后台” 以“拉”为主 冯仑先生在一篇文章里讲得非常好，摘录如下： ? 一个组织的未来模式就是美国前国防部长拉姆斯菲尔德所倡导的特种兵化。前面三人小组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量。 以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，特种战士一封Email炮兵就开打。部队在哪，队员的位置等在总司令的指挥屏幕上显示得十分精确。三人小组成员之间互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。 这种组织成本收益也有了较大的变化。过去战争成本主要用在军火、死人身上，轰炸目标的成功系数低，70%的成本浪费掉，30%的钱正中目标。现在使用巡航导弹，70%的成本在找目标，卫星定位之类的，30%是炸药成本。现代战争条件下，用于找目标的成本加大，直接针对敌人的费用少了。 ? 企业也是一样的：过去，市场人员寻找到机会，但没有可以调用的资源，需要一层一层打报告审批，真是“等到花儿也谢了”；现在，企业的资源也主要用于寻找市场，寻找机会。 华为总裁任正非说过，“把指挥部建到听得到炮声的地方”“让一线直接呼唤炮火”，后台部门全力支持。传统的后台部门是权力部门，控制资源，远离前线，但做决策。现在是根据市场需求来配置资源，过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在则要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。 后方平台以支持前方为中心，按需要多少来支持，并设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。 现实中，绝大多数企业前方人员花30%的精力服务客户，70%的精力协调同后方部门之间矛盾。这样的运营效率自然不高，生产力肯定低下。 后台需要多少人 在实践中，有一个问题会经常困扰决策者，即职能部门（后台）的人数是不是越少越好？ 很多企业内部人员配置有一个比例，根据这个比例，有少生产人员就相应配备相应比例的职能服务人员，提倡小后台。 后台职能部门要尽可能少，这是一定的。但职能部门的人数多少不是一个绝对值，人数少不一定就代表好，人数多也不一定就代表不好。这主要是根据职能部门的定位以及其做出的价值贡献来确定。 职能部门应聚焦于服务一线市场人员，致力于管理模板沉淀和流程固化，简化业务工作，并给市场人员的决策及执行提供支持。 体系化的关键不是后台人数的多少，而是前后台分离，前端全能化，后端提供强大支持。 “组织力量”的形成过程