工程项目重大风险预警机制建设方案.doc

公司工程项目重大风险预警机制建设方案 为了加强**公司的工程项目风险管理，树立风险预警观念和风险管理理念，重视风险价值的存在，建立积极主动的风险管理机制，变事后控制为事前防范，实现对重大风险的预警管理，有效预防和控制重大风险，最大限度降低损失，确保企业健康稳定发展。根据集团公司关于建立和完善重大风险监测预警机制的规定和要求，结合实际，特制定本方案。 公司对工程项目重大风险的处置以“切实可行、积极应对”为原则，实行统一领导、统一组织、分级负责、快速反应、协同应对。 一、项目风险分类 项目风险 风险因素 管理类风险 管理者盲目投资、决策失误 项目管理体系不健全 管理人员职能分工不明确 管理人员流程不熟悉 管理人员管理、协调能力差 技术人员没有相应资格，技术水平低 对质量事故和问题处理不彻底或任意掩饰 经济类风险 市场变化导致悔约 监理单位履约能力差，转包或分包 工作程序不规范，导致生产期延迟 资金不到位，不能及时支付 项目法人随意指挥，压缩工期 原材料，劳动力等价格变化 费用分配不合理，成本控制不到位 技术类风险 核心技术开发难度大 设计偏差，与实际情况不符 是否满足有关部门的要求 某些部门不按计划实行 技术不符合规范 质量不符合要求 质量验收不合格 售后回访保修服务差 结构和设备设计质量、构造措施不合理或不到位 计划不经会审仓促施工 方案不详细 工序不符合条件 监理单位对问题处理不彻底 时间风险 工时估计错误 工序排序不符合设计要求 进度控制不准确 项目外风险 不可抗拒的自然力 环境保护 特殊季节 二、重大风险预警组织体系 为使预警功能得到正常、充分的发挥，确保重大风险预警机制有效运行,应建立健全风险预警组织机制，预警组织机构相对独立于企业管理机构。预警组织机构的人员可以是兼任的，有企业所有者、熟悉企业内部环境的管理者、项目经理等，预警机构对企业最高决策机构董事会负责。预警组织的日常工作由现有的职能部门承担。 成立重大风险预警管理小组，具体开展重大风险预警管理工作。 组 长：总裁 副组长：重大风险主控部门分管领导 成 员：重大风险主控部门及辅控部门总经理及由主控部门、辅控部门选定若干名熟悉管理业务、经过专业知识培训的兼职风险预警管理人员组成。 各项目承建单位要按照国家、地区相关法律法规以及集团公司相关规定，设立项目风险预警管理小组，与集团公司重大风险主控部门保持紧密联系，确保信息沟通的及时和准确。 重大风险预警管理小组主要职责包括: （一）决定启动和终止重大风险处理系统； （二）拟定处理方案； （三）组织指挥处理重大风险工作； （四）协调和组织重大风险处置过程中对外宣传报道工作，拟定统一的对外宣传解释方案； （五）负责保持与政府各相关部门的有效联系和衔接； （六）其他事项。 三、预警体系构建原则 1.实用性与预测性原则：预警机制建立的目的就是要解决企业的实际问题，针对潜在的风险进行提前的、准确的预报。每一项风险指标的设置都必须考虑其是否有充足的基础数据，如果指标本身的主观性太强，对正确、客观地反映项目的风险状态没有意义。 2.系统性与全面性原则：要求监测指标具有先进性，监测对象具有完整性和全面性，把企业作为一个整体考虑不遗漏任何环节。 3.动态性与及时性原则：企业的经营活动是一个动态的过程，数据的收集和分析要实时更新，在分析过去的基础上，把握未来的发展趋势。 4.科学性与可操作性原则:构建的预警指标体系能够科学合理地反映企业自身的特点，准确、客观地反映企业经营活动中的潜在风险。根据企业的经营内容、经营特点，从易于理解、取值、计算、预警的角度出发有侧重地选择、确定能够揭示企业运行规律和如实反映重大潜在风险的指标。 四、风险预警指标体系建立 重大风险预警管理小组承担公司风险预警指标体系的建立工作。根据上述预警体系构建原则，针对不同类别重大风险，分别建立预警指标体系。对于无法量化的指标，可采用定性分析预警。重大风险预警指标临界值设定为安全、警报、危险三个级别，针对不同级别的预警，建立不同的触发机制，并制定可行的解决方案。 下表根据工程项目中可能存在的风险因素，编制了风险概率和风险影响（风险程度=风险概率*风险影响），各工程单位可根据自身情况进行修订，并经过重大风险预警管理小组审核后方可使用。 项目风险 风险因素 风险概率 风险影响 风险程度 管理类风险 管理者盲目投资、决策失误 0.5 0.7 0.35 项目管理体系不健全 0.6 0.6 0.36 管理人员职能分工不明确 0.4 0.2 0.08 管理人员流程不熟悉 0.3 0.7 0.21 质量意识差 0.1 0.7 0.07 管理人员协调能力差 0.2 0.4 0.08 技术人员没有相应资格，技术水平低 0.8 1 0.8 不了解情况随便指挥，管理能力差 0.1 0.5 0.