大咖对话_如何打造自我驱动型的技术团队.pdfVIP

2018-6-29 青云QingCloud CTO甘泉 你好！ 本周作客“大咖对话”的嘉宾是青云QingCloud CTO甘泉。他拥有18年软件开发相关工作经 验，曾先后在 、IBM 软件实验室、百度等公司任职，对Linux操作系统、网络、存储以及 分布式系统架构、软件工程等方面有比较深入的理解。今天，我们和他聊了聊如何打造自我 驱动型的技术团队。 甘泉：软件开发是一个创新密集型的领域，同时它的创新越来越多的来自工程师，而不是管 理者。因此，作为技术团队的管理者，就需要顺应这个变化，转变自己的管理模式。 以前，通常是公司高层或领导者直接驱动，下面的程序员戏称自己 是码农，领导让做什么就做什么。但现在，我们要鼓励他们的自我驱动，让工程师自己身体 内部的马达转动起来，让他们自己考虑下一步该往哪里走，怎么才能做到最好？作为管理 者，你要做的是设定一个目标，然后想办法让他们自我驱动的往前走，这是一个比较大的转 变。 既然要鼓励自我驱动，就不能把程序员锁得死死的，所以大胆放权。坦 白讲，不少管理者都非常在乎自己手中的权利，不舍得放权。但其实大可放宽心，因为你放 出去的权利还是你的，你能放出去就还能收回来，所以大胆放权，这个并不会对你造成什么 伤害，管理者要有这个心胸。 我见很多纯管理者，他们制定了公司的管理制度，他们会觉得 之所以管不好，就是因为制度做的还不够好。我也认同，管理制度是有用的，但作为技术管 理者，一定要想明白，如果你的公司都是能人、每个人都能非常高效的工作，那么你就不需 要管理制度。 你之所以需要管理制度，是因为里面有一些庸人，这些庸人总是犯错或偷懒，所以需要制度 来避免他们犯错。但你制定越多的管理制度，减少庸人犯错机会的同时，你也是在惩罚那些 能人，给他们树立了太多的条条框框，让他们动弹不得。所以，作为一个管理者，你在制定 这些管理制度的时候，一定需要克制自己内心的冲动，不要去做扼杀创新的事情。 举例来说，我们之前推出了分布式数据库RadonDB和分布式块存储NeonSAN，这两个产品就 是比较典型的例子，都是我完全放权给了它们的负责人，由负责人自我驱动，最后打造出了 非常优秀的产品。 这里有两个关键因素，一个是幸运因素，这点无需避讳，能找到这样两个人是我的幸运。对 我而言，他们比千军万马都要有用，这也是我常说的，有创造力的人要远比那些普通工程师 有价值得多。 另一个因素是，管理者有没有给他们创造一个能自我发挥的空间。其实，相关的事情他们之 前在别的公司也做过，那为什么之前没有做成，在青云就做成了呢？总的来说，就是我们给 予了他们合适的阳光、雨露、土壤，给了他们能发芽、成长、结果的环境，激发了他们的潜 能，把他们从看上去很普通的技术人，变成了青云的Super Star，这是我作为公司的管理者需 要去做到的。 我一直很反对管理者驱动太多，因为在那种情况下，你实际上是在为你个人去管理，是在维 系你的权利，并没有为公司的核心竞争力增长这个目标去管理，这两者之间有很大的区别。 甘泉：这个其实不是问题，首先，放权的前提是他已经获得了你的信任，而你信任他的前 提，必然是他以往的表现足够好。其次，放权并不是说把事情丢给对方之后，就完全不管 了，如果真这么做，那就是管理者的失职了。 放权其实也是分阶段的，刚开始的时候，其实只是表示我准备好信任你了，但在你还没有真 正做出成果之前，我们彼此之间的信任是有保留的。 这个阶段，作为管理者，需要去了解他的项目进度、Review他的项目质量，Check他有没有 On Schedule、有没有Off Track，这些在项目初期都是需要密切关注的。当然，如果出现情 况，大家应该就事论事，公平的去讨论，取得共识。 因此，说是放权，其实中间有很多实操的环节，实际上是付出了更大的精力的。 之后等他们做出成果，证明他们值得信任后，那我当然就敢完全放权给他们了，就像我上面 举的例子，比如NeonSAN这个产品，下 代该往那个方向走、下 个规划应该是什么样的， 作为CTO我都听对方的，因为他已经值得我信任了。但是达到这个level的人不多，每一个都是 公司最重要的资产。 另外，我们并不会把资源完全往这些人身上倾斜，对于普通程序员，我们也会提供平等的机 会。如果你有想法，我也会按照他们的标准给你创造一个 的空间，看看你能不能抓住机 会。