第110讲_成敏创业公司为什么会技术文化产品缺失.pdfVIP

2018-10-24 技术领导力300讲主编成敏 你好，我是技术领导力300讲主编成敏，最近经常参加一些技术创业者的交流活动，听他们聊 创业过程中遇到的问题、踩过的坑。 其中一个很有意思的话题是，不少创业公司的产品技术人员会觉得公司没有产品技术文化， 或者市场驱动的文化盖过了产品技术文化。 对此，他们其实也很委屈，每个技术创业者在创业之前都是充满理想的，都会想要打造一个 技术驱动、产品驱动、模式驱动的公司，但创业的压力实在是太大了。 几乎所有的创业公司从成立的第一天开始就会面临巨大的生存压力，包括基本生存压力、投 资者压力和激烈的市场竞争这三重压力。 很多创业公司的起始资金都是创始人自己之前积累的血汗钱，我跟很多创业者聊过，只有很 少一部分人一有创业想法就能拿到VC的钱，大部分还是拿着自己的钱来创业，甚至有卖房创 业，把自己全部家底投进去的。 所以，对创业者而言，公司从诞生之初就面临着非常大的压力，每天一睁眼，就是几千、几 万甚至几十万的支出，账上的钱一直在减少，但收入却迟迟没有看到曙光。这时，创业之前 的那些很优雅的想法，在生存的压力面前，就慢慢开始变形了。 即使创业者拿了融资，不再烧自己的钱了，但是投资者不是 ，他给你投钱并不是为了无 偿帮助你，而是想获得超出 的回报。可能他投了一千万，但他会希望这一千万能给他带 来一个亿、十个亿甚至百个亿的回报，这才是他们真正的诉求。 因此，融完资之后，可能有的投资人信任创始团队，不会过多参与过问公司经营情况，但这 是少数，大部分投资者都会非常关注公司营收，可能会经常问你财务报表怎么样、营收有没 有翻倍等，这些都会给创业者带去很大的压力。 国内互联网行业竞争激烈，一旦出现一个新模式，马上会有几百上千家公司跟上，比如之前 的O2O、P2P、共享单车，现在的区块链等等。但同样的，每个行业到最后可能只会剩下一两 家公司成功存活。 互联网时代的商业规则：赢家通吃，数一数二，不三不四。 老大占据大部分市场，剩下的给 老二，其他的都无声无息，没有三没有四。 这个规则就决定了，在一个细分领域里，只有成为其中数一数二的公司才有可能存活下去。 这给创业者带来了极大的压力，鞭策着他们不停往前跑，无法停歇。 其实，创业者都是非常有理想的人，为了实现他们的创业理想，即使没有外界压力，他们自 身也会给自己施加很大的压力，再加上这些激烈的市场压力、生存压力和资本压力，更是如 座座大山压在创业者肩上心头，导致公司的实际情况离最初创业时的理想模式越来越远。 这三重生存压力带来了公司的经营压力，而有经营压力，就一定会有经营目标。 很多创业公司，在第一年、第二年的时候，因为体量比较小，在经营上会相对比较随性，但 到了第三年、第四年之后，就需要开始做公司的年度商业计划，包括产品、市场、财务、人 力等各个方面的计划，公司开始向经营目标驱动的模式靠近。这时，导致产品技术文化受伤 的情况是，所有的计划最终都会落到一个个数据指标、一个个KPI上。 很多创业公司在最初成立的时候，都会说我们是反KPI的，但实际上到最后多多少少都会落回 到KPI上。KPI本身没有原罪，它只是一个工具，只是KPI往往太过强调收入，很容易导致公司 整体以经营目标为驱动，忽视了产品技术文化。 这里举个例子，图中是一个手游公司的KPI体系，他们会先设计一个目标，比如月流水达到 1000万，然后整个公司就开始围绕这个目标运转。在设定目标之后，他会先反推目标，例如 要达到这样的目标，要达到多少的留存率、多少的用户平均收入、多少的转化率等等。 而这些具体的指标确定之后，马上就会反应到版本特性规划、开发计划上，并细化到每个人 的KPI上，付诸执行。随后就是定期考核、阶段总结，再之后是根据考核情况和目标完成情况 发放奖金、调整团队等。 这就是经营目标驱动下的研发模型，所有都是围绕着经营目标而转。同时，不得不承认，除 了创业的最初阶段，公司一旦走入正轨，基本上都要遵循这样的研发模型，大公司无非是整 个模型体系中的环节更多、更完善。 这时就会发现，产品技术人员的创意开始让位于KPI驱动，也就是业绩经营驱动，这是很多创 业公司进入融资阶段以后和规模化运营以后都会面临的情况。 这时，就很有可能出现市场文化强悍，产品技术文化弱势让步的情况。而在这种市场文化之 下，产品研发人员最怕的就是需求，然而每天面对也必须面对的还是需求，而且包括来自市 场的需求、来自领导的需求、竞争对手带来的需求（比如竞争对手做了一个新特性，公司也 得跟上）等等。除此之外，还有为了公司长远发展而做