第105讲_姚从磊巧用aarrr模型吸引优秀技术人才四.pdf

2018-10-16 百炼智能联合创始人兼CTO姚从磊 你好，我是百炼智能联合创始人兼CTO姚从磊，上一篇文章中，我分享了吸引优秀技术人才的 AARRR 模型中前两个A阶段，即Acquisition 和 Activiation 阶段的主要策略和一些实操性建 议。 在本篇文章中，我将详细讨论模型后三个 R 阶段的主要策略和实操性建议，并在最后给出一 些补充说明，希望能对你有用。 在产品研发中，Retention 阶段的目标是通过持续提升产品用户体验，使用户频繁打开产品， 使用产品功能，强化产品核心功能在用户心智中的价值定位，使用户快速转化为忠实用户。 为了提升产品体验，不仅要持续打磨核心功能细节、研发新核心功能点，还要持续补足非核 心功能的短板，从整体上提升产品的用户体验。 同产品研发类似，在技术人才成功入职后，接下来 Retention 阶段的重点就是如何通过持续优 化公司和团队中的工作氛围和体验，持续提高人才对于公司的认同感，越来越坚定地同公司 一起走下去，同公司一起成长。为了达到这一目标，不仅要兑现 offer 承诺，还需要在四个关 键阶段，破冰、融入、成熟、波动中，持续地优化人才的工作和发展体验。 当然，上述方法奏效的关键前提是业务的长期发展。如果业务长期停滞或长期 ，是很难 提升技术人才对公司认同感的。 Offer 阶段的所有承诺需要清清楚楚地书面确认，并且在入职后需要按照约定按时兑现，不能 有半点折扣，这是同人才建立信任的前提，也直接决定了人才是否能够建立对公司的信任 感。 在 offer 阶段的过度承诺，在这个阶段就会收到恶果。如果已经出现过度承诺的情况，且人才 已经入职，那么公司要不惜代价兑现「过度」的承诺，并通过及时沟通，与做出过度承诺的 人在 offer 原则上达成完全一致，避免此类情况再次发生。 可能会有一些公司或个人抱着「反正他/她已经入职，对承诺加以灵活变通，相信他/她也会理 解」的心态，或者故意利用信息不对称在 offer 中模糊部分承诺，又在对方入职后不爽快兑 现，这些做 在信任建立之初就破坏信任存在的基础，绝对得不偿失。 破冰阶段，即正式入职后的一到两周。该阶段的原则是尽可能创造机会，让人才在公司各团 队中认识足够多的人，初步感受公司的文化，并同某些同事建立初步的信任关系。 为达到目标，需要结合公司定位设计独具匠心的游戏化环节，使得破冰项目充满趣味性和惊 喜感，并且使人才能够发挥自己的主动性，乐在其中。例如同团队同事一起完成有趣的任 务，采访公司中有特长的同事，参与不同团队的团建活动等等。 在破冰阶段，不建议采用 式的公司历史和文化培训，这种填鸭式的活动，起效并不明 显，甚至会起到 效果。 融入阶段通常为破冰之后，试用期结束前。该阶段人才的目标是熟悉团队的工作习惯和氛 围，确定自己接下来主要的工作目标和职业发展路径，并开始投入到业务工作中。 融入阶段中，mentor 需要发挥关键作用。不仅要帮助人才熟悉团队，熟悉公司技术栈和研发 过程，还需要结合人才本身特点，同人才一起制定接下来的职业发展路径和主要工作，并在 对方工作遇到挑战和困难时，及时提供帮助，在长期工作中加深相互的认同和信任。 几乎所有的人才在融入阶段都会有大大小小的心理波动，所以，在这个阶段我们一定要对其 足够关心，建立良好的沟通渠道，一起找到并解决导致心理波动的小问题。 并且，融入阶段中的人才，由于独特的视角，往往更容易发现公司的问题，所以要主动地收 集和感谢他们反映的问题和建议，并且在第一时间解决问题，不断优化工作体验。 到了成熟阶段，最重要的事情就是如何通过日常工作，使得人才收获足够强的「成就感」。 正如第 篇文章中「成就感」痛点所讲的，业务增长、技术提升和现实收益这 种「成就 感」，缺一不可。 达到这 目标的通用方法基本不存在。唯 的原则就是因时、因地、因人而异，在不同的阶 段、不同的岗位，对于不同的人才提供不同的个性化帮助和指导，使其充分发挥自己的能 力，收获应得的成就感。 有统计数据表明，员工入职后的一些关键时间节点（例如三个月和两年）是离职高发期；但 事实上，波动是随时可能发生的，如果等到这些所谓的关键节点再努力，则会悔之晚矣。 有波动并不可怕，只要时刻关注和发现波动，真诚给予人才帮助，共同面对和解决问