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《管理学》 《管理学》 第Ⅰ篇 绪论 第一章 管理者与组织导论 一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎样去做。当 前，组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的 界限，许多传统的职位现在都在包括了管理性的活动。 管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一 起或者通过别人实现组织目标的目的。简单的说就是组织中指挥他人 活动的人，他们拥有各种头衔。 管理者的分类： 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工 作，这些工作是生产和提供组织的产品的工作。主管，工长。 中层管理者：这些管理者管理着基层管理者，部门经理，工厂厂长。 高层管理者：承担制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标 的责任。执行总裁、首席运营官、董事会主席等。 非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的 责任。 二、 什么是管理 管理定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的同 别人一起或通过别人实现组织的目标。 对定义的理解：过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活 动。这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。 定义的第二部分：协调其他人的工作——区分了管理岗位和非管理岗 位。 效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。 效果：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达 到其目标。 仅仅有效率是不够的，还应该关注于效果，也即是完成活动以便达成 组织的目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的，而不良 的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但却是低效 率的。 三、管理者做什么 描述管理者在做什么的方式包括两种：职能方式和角色方式。 1、管理职能和过程 20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔把管理职能划分为五种：计划、 组织、指挥、协调和控制职能。20世纪50年代，划分为计划、组织、 人员配备、指导和控制。 目前管理职能被压缩为计划、组织、领导和控制。 计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制 的起点和终点，当管理者履行职责时，他们通常会发现自己同时在做 一些计划工作、一些组织工作、领导工作和控制工作，而且这些管理 工作并非严格遵循上述的顺序。因而，将管理者所履行的职能描述为 一种过程的观点更为符合实际情况。 管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事 计划、组织、领导和控制。其含义在于，当管理者进行管理时，他们 的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来。 2、管理角色 亨利·明茨伯格认为管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮 演的角色来恰当的描述。 管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色，所谓的管理角色 是指特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被组合为下面三个主 要方面：（看书表1-1）。 人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 信息传递：监听者、传播者、发言人 决策制定：企业家、混沌驾御者、资源分配者、谈判者 大量的后续研究在不同组织中和不同的管理层次上检验了明茨伯格的 角色分类的有效性。但有研究表明，管理者角色的强调重点随组织的 层次不同而变化。 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一致的。 3、管理技能 管理者的职责是变化的和复杂的，管理者需要特定的技能来履行他的 职责和活动。 罗伯特.卡茨发现管理者需要三种基本的技能或素质，即技术技能、人 际技能和概念技能。 技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。 概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技 能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系， 想象组织如何适应它所处的广泛的环境。 不同的管理层次所需的技能是不同的（见图1-4）。 管理技能与管理职能之间的关系（见表1-2）。 4、管理系统 考察管理职能的另一种方式来自管理系统观点。 一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个 统一的整体。 存在两种基本系统：封闭系统和开放