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山东交运集团混合所有制改革的模式创新 摘要：本文以山东交运集团为例，分析该集团在监管机制、治理机制、激励机制混改的三大关键问题上所作的尝试和创新，并从政府、企业和投资者的角度总结相应启示，以期为以交通运输业为代表的地方国有企业混改提供参考和借鉴； 关键词：地方国有企业，混合所有制改革，模式创新 随着国资国企区域性“综改试验”启动，地方国企混改也已进入扩围加速期。山东省交通运输集团有限公司（以下简称山东交运）是山东省级国企混改“第一单”，也是山东省国企改革的标杆企业，混改后企业绩效有了明显提升。笔者从混合所有制改革的关键问题出发，分析山东交运的创新混改模式，以期能对地方国有企业未来混改提供参考和借鉴。 一、山东交运混改模式分析 山东交运始建于1948年，前期是山东省国资委独资的省属一级国有企业，以公路客运为主营业务。在激烈的市场竞争环境下，高铁、航空的快速发展，家庭汽车、网约车等新业态新模式的不断冲击，再加上集团的资产情况复杂、权属企业众多，致使企业经营业绩持续下滑。对此，山东交运选择通过混改实现公司体制改革和业务转型升级，推动新旧动能转换。2014年7月，山东交运成立了改革领导小组；2015年12月，被选为山东省混改试点企业；至2017年9月，混改方案实施完成。历时三年，山东交运成为山东省级国企混改“第一单”，山东国资委、山东交运、山东产权交易中心、企业员工等合力推进，混改目标明确，责任清晰。 （一）实现层级转变，激发市场活力，优化监管机制 在实施混改措施前，山东交运先进行了股权划转，成为山东国惠投资有限公司（以下简称山东国惠）的二级公司，其持有山东交运70%的股权达到绝对控股，山东省社会保障基金理事会持有30%的股权（如图1）。山东国惠是成立于2016年的山东省属独资企业，负责国资委授权的国有产权经营管理及不良资产处置，以及以自有资产对外投资或参与企业的重组收购等业务，是省级国有资本战略运营策划、资金、基金、投融资等资本管理和创新平台。 图1　山东交运股权结构转变 山东交运对山东国惠的股权划转，既是山东省国资自身发展改革的个性体现，也是国资国企改革发展的趋势所在。山东省政府在中央顶层设计确立之后迅速推出省属国企改革方案并实施，开创性地采用“1+N”组合模式的国资投资运营平台，这对其他地方的国资平台建设具有借鉴意义。山东省社会保障基金理事会的加入，充分发挥了引导和监督作用，不仅实现了国有资产的保值增值，而且使企业的内部结构更加优化。山东交运是集团层面进行的混改，国有企业从独资控股，到绝对控股，再到相对控股，实现了本轮国企改革的初衷之一“从管企业到管资本”的转变，真正激发市场微观主体的活力。 （二）引进多方战略投资者，丰富股权结构，改善治理机制 混改取得成功的关键是要有明确的改革目标和规划。山东交运混改的初衷即是为了引进先进管理理念和产业配套资源，进行商业提升和产业开发，加快企业转型升级，所以在选择投资者时也提出了高标准严要求，具体表现为：（1）为确保产业的开发和协同发展，要求投资者应以联合体的方式参与山东交运的混合所有制改革，且联合体不应少于两家，但联合体之间不得为关联方或者具有控制关系，不存在可能影响本企业未来上市的情形；（2）单个投资者持股比例不得超过增资后注册资本的20%，且联合体成员或其股东、主要合伙人、管理人中，至少有一家具备公路客运、物流、旅游、网约车、汽车后服务等行业优势资源与投资运营经验；（3）为了实现商业价值的提升，要求联合体成员具有良好的财务状况和支付能力，企业商业信誉良好，至少选取某一产业板块进行业绩支持承诺，并承诺遵守拟变更的公司章程，同意并执行此次混改的确定方案，将投资者的利益和国有股东、职工的利益进行了捆绑。 山东交运最终引进的投资者既有战略投资者也有财务投资者。战略投资者中最具代表性的是普洛斯投资（上海）有限公司（以下简称普洛斯），普洛斯是一家外资企业，是中国最大的现代产业园的提供商和服务商，也是中国市场最早启动智慧物流及相关产业生态系统的打造者和促进者。物流业务是山东交运的第二大业务板块，普洛斯的加入为其增添了活力，有助于集团实现产业提升和理念升级。财务投资者有行业领先者长城资本、国瑞证券，还有济南福道、济南国惠及背后大量的资本类企业，另外普洛斯也具有一流的基金管理平台和资本管理经验，可在投资融资等方面为集团提供资金支持。众多投资者最终通过三家有限合伙企业作为持股平台间接持股（如图2），且都以基金的形式投资山东交运。基金投资不仅带来了资本，更重要的是带来先进的管理经验和增值服务，通过有限合伙企业的形式参与也提高了企业的决策效率。 图2　山东交运战略投资者与员工持股情况 在公司治理结构设计上，山东交运混改后的股权结构不仅解决了“一股独大”的问题，使国有资本、战略投资者、员工三者持股比例接近，且没有