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第四章  管理决策 第一节 市场和市场调查 第二节 决策概述 第三节 定量决策技术 主要内容： 第一节 市场和市场调查 市场：狭义：指具体的交易场所。广义：指商品交换关系的总和，即包括交易场所和市场机制。 一、影响市场需求的主要因素 1、政治法律因素 2、人口因素 3、社会文化的环境因素 4、经济因素 5、国家基本建设的投资规模与重点 6、价格因素 二、市场分类：按照不同的特点、不同的需求，把消费者或用户划分为不同的顾客群体或市场面。 分析题 把木梳卖给和尚 有家大公司在招聘营销主管时，出了一道实践性的试题：把木梳尽量多地卖给和尚。负责人对剩下的三个应聘者交待，以十日为限交卷。十日期到，小伊汇报说，他只卖出了一把木梳。小石比小伊成绩要好，他卖出了十把。轮到小钱了，他总共卖掉了1000把木梳，小钱介绍说，他来到一处颇具盛名的深山宝刹。小钱对主持说：“凡来进香者，多有一颗虔诚之心，宝刹应有所回赠，以做纪念，保佑其平安吉祥，鼓励其多做善事。我有一批木梳，你的书法超群，可刻上‘积善梳’三个字，然后可做赠品。”主持大喜，立即买下了1000把木梳，并请小钱小住几日，共同出席了首次“积善梳”的仪式。得到“积善梳”的施主和香客，很是高兴，一传十，十传百，由此朝圣者更多。主持主动要求小钱再多卖一些不同档次的木梳，以便分层次地赠给各种类型的施主与香客。但十日期限已到，小钱只好赶回了公司。考核结果自然是小钱争得了营销主管的位置 三、市场调查方法 市场调查： 1、观察法 直接观察法 间接观察法 收集、记录、分析有关的市场需求信息资料。 2、访问法 直接访问 间接访问 电话调查 邮寄调查 留卷调查 3、实验法 市场实验 室内实验调查法 1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。在美国乃至世界商业史上，还从来没有哪一个商业决策能像可口可乐公司的决策那样引起如此巨大的震惊、骚动和争论。戈伊朱埃塔说：“即使是最好的也可以做得更好。”他宣布：经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它那一成不变的传统配方，因为现在消费者更偏好口味更甜的软饮料。为了迎合这一市场需求的变化，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐. 决策的背景及过程 直到70年代中期，可口可乐公司一直是美国饮料市场上无可争议的领导者，然而，从1976—1979年间，可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13％猛跌至2％。与此形成鲜明对比的是，百事可乐来势汹汹，异常红火。它先是推出了“百事新一代”的系列广告，以浓厚的理想主义色彩和澎湃的青春感召力为特色，将促销锋芒直指饮料市场最大的消费群体一一年轻人。 在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯住年轻人不放，继续拼命强化百事可乐的青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势。在这轮广告中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即：在不告知参与者是在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说出哪种口感最好。试验全过程现场直播。百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝。“百事挑战’’系列广告使百事可乐在美国饮料市场所占的份额从6％狂升至14 %。 可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战’’中的一样：人们更喜爱百事可乐的口味。 【案例分析】可口可乐公司：触发火山 1985年4月23日，戈伊朱埃塔在纽约市的林肯中心举行了盛大的新闻发布会，正式宣布“新可乐’’取代传统的可口可乐上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发布会。消息闪电般传遍美国。在24小时之内，81％的美国人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期，市场反应非常良好。1．5亿人在“新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一种新产品会在面世当天拥有这么多买主。发给各地瓶装商的可乐原浆数量也达到5年来的最高点。 决策的后果 风云突变。虽然可口可乐公司预计会有一些人对用“新可乐”取代传统可乐有意见，但却没想到反对的声势如此浩大。在“新可乐”上市4小时之内，可口可乐公司接到650个抗议电话。到5月中旬。公司每天接到的批评电话多达5000个，而且更有雪片般飞来的抗议信件。可口可乐公司不得不开辟83条热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。 有的顾客称可口可乐是美国的象征、是美国人的老朋友，可如今却突然被抛弃了。还有的顾客威胁说将改喝茶水，永不再买可口可乐公司的产品。在西雅图，一群忠诚于传统可