麦肯锡管理必读-分享篇.pptVIP

读书笔记 《麦肯锡管理必读》 分 享 激 励 领 导 读书笔记《麦肯锡 管理必读》 CONTENT 《麦肯锡管理必读》以一种故事案例的方式缓缓叙述，主人公阿力克斯在美丽的爱琴海思考能否进入公司的董事会开始，一幕幕通过他的反思，故事慢慢展现在我们面前…… 读书笔记 分享的目的及动机 what 通过分享培养周围的人，提高自己或团队的工作效率 why 善意 私心 分享者的角色 组 织 分享针对…… 方 法 差 异 障 碍 1 团队作业中的分享 分享环境 分享环境 组织 2 方法 2.1 提问与告知 2.2 关于反馈 2.2.1 如何得到反馈 2.2.2 如何反馈（下属/上司） 2.3 如何快速分享 2.4 如何突破抵制心理 2.5 如何通过激励分享 2.6 如何向别人提供指导 2.7 如何组织分享 提问式分享 告知式分享 2.1 提问与告知 2.2 关于反馈 宽容地接受对方的意见 向对方表示感谢 选择适当的话题 保持全神贯注的状态 建立互信的关系 2.2.1 如何得到反馈 BOSS上级 2.2.2 如何反馈 与上司建立适当的契约 提出有建设性、及时可行的建议 创造坦诚沟通的环境 使用有效的反馈方式 积极的反馈 建设性的反馈 使用AID技术 描述具体可见的事件 避免负面的反馈 Colleagues 下属 2.2.2 如何反馈 2.2 如何快速分享 问 题 理想的结果 受分享者 其他人 形势 头脑风暴 障 碍 5 min 立竿见影的分享 2.4 如何突破抵制心理 建立关系 2.5 激励 永葆活力 2.6 如何向别人提供指导 学会当“导师” 2.7 如何组织分享 GROW 模式 3 差异 3.1 诊断不同风格 3.2 考虑能力与意愿 3.3 意识到文化差异 3.1 诊断风格分享 MBTI 性格指示表 动力来源（能量方向） 注意力方向（感受食物的方式） 外向（E） 内向（I） 感官（S） 直觉（N） 外部 内部 五官 第六感 外部刺激 内部驱动 真实事物 可能的选择 爆发出来 保持在内心 实际 理论 宽度 深度 当下 未来 人、食物 内心的想法 事实 洞见 人与人之间的互动 集中在内心 使用比较成熟的方法 学习新的方法 做—想—做 想—做 按部就班 善于打破常规 决策方式（判断） 生活方式（对外部世界的导向） 思考（T） 感觉（F） 判断（J） 感觉（P） 头 心 注重规划 随机应变 逻辑系统 价值系统 规范 变化 客观 主观 控制 适应 正义 仁慈 确定 尝试 批判 容忍 主动经营自己的生活 被动地接受生活 原则 和谐 设定目标 搜集资料 理性 理解 有决断力 思想开通 坚定而公正 富有热情 有条理 灵活 MBTI 感觉型 S 直觉型 N 思考型 T 情感型 F 情感型 F 思考型 T 内向型 I 判断型 S ISTJ ISFJ INFJ INTJ 知觉型 P ISTP ISFP INFP INTP 外向型 E 知觉型 P ESTP ESFP ENFP ENTP 判断型 F ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ MBTI 性格指示表 库可以被管理的， 但人需要被领导。 3.2 考虑他人的能力与意愿 3.3 意识到文化差异 地域文化 民族文化 组织文化 4 障碍 4.1 纠正分享的一些常见误解 4.2 找出并避免你的分享障碍 4.2 关于分享的注意事项 4.1 纠正分享的一些常见误解 主要目的：帮助他们进步 必须承认分享背后具体的自私的原因 分享的重点：关注受分享者 了解你自己 分享=反馈 除了反馈之外还包括许多工具和方式 分享需要投入大量的时间 优秀的分享者总是能在很短的时间提供有效的指导 分享的内容必然与工作相关 分享所产生的的影响会扩展到其他生活领域 √ 4.2 找出并避免你的分享障碍 典型借口 可能的“真正原因” 克服方式 1、没有足够的时间 我需要完全的控制 就分享的时间和方式等事先作出非常具体的规划 2、反正接受分享的人也不 会有任何反应 我恐怕不能对他们分享 主动询问分享的人时候时候想接受别人的反馈和分享 3、不分享也不会影响工作 质量 总结主动消失 重新评估自己的领导能力 4、我不想伤害他们 他们会不喜欢我的 选择一种适当的方式进行分享 4.3 关于分享的注意事项 不要试图成为“心理学家” 注意关注需要亲自作出决定战略和运营问题 VS 接受分享的一方，话题集中在具体的任务上 就事论事，坦诚相见 讨论确实存在的问题 掌握好分享的量和度 当遇到不能解决的问题，向对方介绍专业人士 试图从对方身上寻找“可能”存在的心理问题 尽量温和待人 偏离