绩效考核基础理论演示模板.ppt

* 它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。 ≥80分晋升 ??70分辞退 最新.课件 * 优点 对关键事件的行为观察客观、准确 能够为更深层的能力判断提供客观的依据 对未来行为具有一种预测的效果 缺点 耗时耗力 对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解 容易引起员工与管理者之间的摩擦 Human Resource Management 最新.课件 * 负有的职责 目标 关键事件(加分、减分项目) 安排工厂的生产计划 充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令 为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20% 监督原材料采购和库存控制 在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小 上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30% 监督机器的维修保养 不出现因机器故障而造成的停产 为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏 关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分) 最新.课件 * 考评内容 指标类型 具体指标 分值 考核者 依据来源 工作成果(45%) 业务处理成果 信息技术的培训效果和次数 15 上级主管 上级主管 数据信息平台的建立效果和有关应用程序的开发合理性 10 上级主管 上级主管 电子商务的效果，网页的点击率 10 上级主管 促销主管 创新成果 自动改进工作方法或提出建议，成效良好（9—10） 10 上级主管 主管的感受/记录 能拟订工作方法或提出建议，成效普通（6—8） 满足现状，份内工作少有改进，成效稍差（0—5） 工作能力(30%) 知识与技能 有丰富的学识和技能，善于学习，足以完成本身工作（14—15） 15 知识和技能均为一般水准，尚能完成本身工作（9—13） 知识与技能稍感不足，执行职务需详细提示（0—8） 计划性 有优越的企划力、计划力而完全达成目标5 5 对例行工作有计划完成3 缺乏计划性，未达成目标1 协调能力 能与有关单位协调良好，顺利完成工作（9—10） 10 无特别有缺少交涉协调的行为（6—8） 本位主义浓厚，缺乏与人交涉协调（0—5） 工作态度(15%) 责任感 极有责任感，遇到困难均有突破难关（4—5） 5 对所交代的工作，均有负责任去完成（2—3） 经常推委责任，无责任感（0—1） 其他（10%） 出勤率 实际出勤天数 / 应出勤天数 10 人事主管 人事主管 主管评语 最新.课件 * 3、绩效考核 绩效考核是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。 绩效考核无疑是以绩效为导向，但是绩效导向并不意味着只关注结果，它也关注取得这些结果的过程，即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。 最新.课件 * 通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图5-1所示。 Ⅲ，业绩不行， 还需要努力。 Ⅰ.晋升、加薪，太好了，好好干！ Ⅳ唉，太差了！走吧 Ⅱ价值观没被 认同，不受欢迎 红 专 最新.课件 * 4、绩效管理 （Performance management） 广义绩效管理：明确企业战略，对企业战略目标的分解、细化，使企业战略目标落实到部门和个人，从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程。 狭义绩效管理：为员工设定工作目标、对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程。 最新.课件 * 组织目标分解 KPI与绩效计划： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始 绩效评估： 活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间 绩效辅导实施： 活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管就评估的结 果与员工讨论。 时间：绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用： 员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训 绩效管理工作流程图 最新.课件 * 二、从绩效考核到绩效管理 ? 绩效考核 绩效管理 内容 结果 结果与过程 着眼点 监督、控制 激励、发展 重心 考核表格的设计 与战略的关联 上司角色