演示文档绩效管理理论与操作实务培训-智联要点.ppt

29 14 绩效管理理论与操作实务培训 ？ 企业中为什么需要绩效管理？ 我怎么看待绩效管理？ 开场热身 在一个商业组织内，“绩效”意味着某个组织及组织成员对工作目标完成的情况。 绩效的概念 绩效不等于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历；绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标，完成多少等内容。 个人 能力 工作 经验 学历 工作 态度 知识 结构 健康 状况 思想 品德 绩效 年龄 绩效既有别于个人能力、工作经验、工作态度、年龄、健康状况、思想品德、知识结构、学历，又和它们有着 紧密联系。 什么是绩效 ？ 绩效指标的设定应遵循哪些原则？ 在企业的实操中，主要遇到的问题是什么？ 思考 平衡计分卡的四个构面 平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？” 使命和策略 ？ 是否只有金钱才是成本？还有其他的成本吗？ 如果有，如何衡量？ 思考 案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAMR 原有状况：1992年，美孚石油北美行销及炼油事业体（NAMR) 是一个积弱不振的组织，年销售收入150亿美元，获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金。管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力 改组目标：为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队希望把NAMR从中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。组织改革目标是拆分为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位 改革切入点：在市场重新定位、成本控制和顾客至上几个方面。美孚希望寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量 成效：为了协助目标的推进， NAMR 1994年开始导入平衡计分卡。 不到两年内，NAMR实现扭亏为盈，并从1995年到1999年与艾克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领袖的地位。资金回报率从6%升至16%，每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上，现金开支20%,1998年营业现金流与1994年相比，增加了10多亿美元 背景——利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹 ？ 绩效指标太多会使绩效考核失去重点，绩效指标太少又怕该考核的没考核到，到底该怎么平衡？ 头脑风暴 SMART原则 重要性原则 要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好 具体性原则 要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标 可衡量原则 可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准衡量 时效性原则 确保在需要的时候能够得到所需的数据 可实现原则 绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的 挑战性原则 在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现 有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(Key-SMART)等原则。 “S” “M” “A” “R” “T” 绩效指标及目标设计需要遵循的原则 “Key” 如何强制分布？ 部门名称 考核得分 战略管理部 92 人力资源部 88 财务部 76 营销部 93 生产技术部 85 综合事务部 82 员工名称 考核得分 张明 90 王小航 87 柳波 82 黄盈 90 员工名称 考核得分 刘云 90 张晓 86 王而 90 张晓鲜 78 评估出来的这些分数，如何与绩效奖金挂钩呢？ 小提示： 虽然强制分布法比直接换算法更能实现拉开员工绩效差距的目标，但其操作相对比较繁琐，在具体的企业实践中，对于绩效考虑频率较高的企业来说，一般会采取以下的方式： 1、对于月度绩效和季度绩效采用直接换算法； 2、对于年度绩效采用强制分布法； 不同角色在绩效管理中的关键职责 绩效管理 高层管理 绩效计划 绩效监控 绩效评估 绩效结果 直线经理 绩效辅导 绩效反馈 绩效评估 绩效计划 人力资源部 绩效组织 绩效传递 技术支持 什么是辅导？