［新版］绩效改进工具.ppt

第二阶段：认定绩效问题 第五步.a： 对消除绩效差距的过程中可能碰到的绩效问题作一次民意测验； 把全体成员最初认识到的绩效问题列入第五步.b的草图中； 在进行完小组讨论和取得共识后，把最终提炼出的问题列入第五步.c中。 最新.课件 * 第五步.b：问题清单草稿 问题编号 问 题 （阻 力） 说明 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 11、 12、 最新.课件 * 第五步.c：问题清单定稿 问题编号 问 题 （阻 力） 说明 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 最新.课件 * 第六步.a：问题分类 按下列标准对第五步.c中列出的问题予以分类： 问题涵盖的范围（整个组织或部门化的）； 影响问题的因素（物质、技术、人力、组织关系等）； 问题解决的方法（能依靠现代管理技术或尚没有解决手段）； 问题的来源（组织内部、外部）； 解决问题的依靠力量（自身或外部）。 最新.课件 * 第六步.b：问题分类表 第一类 第二类 第三类 第四类 第五类 问题编号及简要表述 整个组织范围的问题 子系统（部门）的问题 物质、技术、数量性问题 人员、人力、组织关系问题 能用管理科学技术解决的问题 不能用现有的模式解决的问题 组织内部原因引起的问题 组织外部原因引起的问题 在组织内部能解决的问题 在组织外部才能解决的问题 注释：在每一相应的栏目中写出该范畴的问题所占的百分比 最新.课件 * 第六步.c：重要程度与难易程度 问题编号及其说明 对组织绩效的影响 解决的难易程度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 10、 注释：按五个档次来评估每个问题的影响及解决的难易程度，对每个问题写下合适的分数： 5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低 最新.课件 * 第七步.a：认定动力 认定并列举有利于组织绩效提高的推动力量，在下表的最后也可列出尚需发掘的“潜在动力”。 动力： 1、 2、 3、 4、 5、 最新.课件 * 第七步.b：动力分类表 动力（来自第七步.a） 单靠完善管理即 可增强（或引入） 的力量所占的比 例（百分比） 单靠上级主管支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 单靠其他机构支 持能增强（或引 入）的力量所占 的比例（百分比） 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 注释：以百分比来揭示每一动力单靠改善管理能在多大程度上增强（或引入）；与此相对照，这些力量仅仅依靠上级主管或其他机构的支持能在多大程度上得到增强（或引入）。 最新.课件 * 第八步.a：阻力和动力强度评估 编号 阻力清单（来自第六步.c） 强度（1-5） 编号 动力清单(来自第七步) 强度（1-5） 1、 1、 2、 2、 3、 3、 4、 4、 5、 5、 6、 6、 7、 7、 8、 8、 9、 9、 10、 10、 注释：阻力和动力按五分制评估，5=很高；4=高；3=中等；2=偏低；1=低。 最新.课件 * 阻力和动力的实例 地方航空公司 阻力（问题） 强度 动力 强度 1、领导行为缺乏连续性 1 1、恢复了活力的管理 5 2、缺少熟练的员工 4 2、引进改善了的计划和经营体制及其程序 3 3、投资不足 3 3、已得到改善的士气 4 4、政治利益，如在国际渠道中允许不正当竞争 4 4、财务状况的改善 4 5、缺乏现代管理程序、技术和体制 4 5、更新了的地区信誉，如新资本的注入 5 6、缺乏纪律性 3 6、更加重视培训和当地化 3 7、缺乏对一线的适当监控 4 7、充满活力的市场战略 4 最新.课件 * 第八步.b：绩效分析表（力量场） 阻力（来自第八步.a） 强度 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 高 5 5 4 4 中 3 3 2 2 低 1 1 0 现有绩效水平 0 低 1 1 2 2 中 3 3 4 4 高 5 5 强渡 1、 2、 3、 4、 5、 6、 …… 动力（来自第八步.a） 注释： 对阻力和动力分别按第八步.a中列出的各自相应的强度水平向0线画一条带箭头的线。 最新.课件 * 第三阶段：制定战略和行动方案 第九步.a： 最好每次只对付一种阻力和动力； 对最为紧要的力量给予更多的关注； 利用“头脑风暴法”发掘建设性意见； 将意见形成战略或行动方案。 最新.课件 * 第九步.b：头脑风暴法 头脑风暴会议的程序： 确定需优先处理的阻力或动力； 把阻力和动力的编号和说明写在黑板上（见下页表）； 小组成员对实施方案提出想法； 在黑板上迅速记录每个成员的想法，不要打断成员的发言，保证每个人畅所欲言。 最新.课件 * 行动观念记录格式 阻力/动力 处理这种力量的行动观念 编号 描述 1、 1、 2、 3、 2、 1、 2、