七集跨国并购观后有感.docx

随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。 《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受 到了跨国并购中的艰难之处。 第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、 澳大利亚及欧洲拒之 门外的案例。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心， 特别是国有企业。华为 3 次欲进入美国市场，但都没有成功。 2005 年，中海油并购尤尼科 失败， 2009 年，“ 中国西色国际 ” 收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。 还有许多来自媒体的抵制， 很多企业都不陌生。 早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长 滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对 这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。 企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。 当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。 他在确保索尼并购成功， 减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。 最终， 索尼如愿以偿 地收购了哥伦比亚影视公司。 对于很多进行跨国并购的企业和投资者 ， 在目标国可能出现的舆论抵制 、 国家审 查 、 甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。总之，想要进入海外 市场， 成功的进行跨国并购是多方面同时进行的， 不仅要和媒体打好关系， 还要在政府中有 一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。 《跨国并购》第二集 - 美丽的诱惑 在跨国并购的第二集美丽的诱惑中， 使我感受到了， 李东生的观点 “我们必须要有我们 自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人” 。 全球每年发生的跨国并购数以十万计， 每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。 可 是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。 跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。塔伦·赫纳 哈 佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。 在短期内，人们有那样一种动机 ， 对于所有的问题不是看得那么透彻， 因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力， 但这不 是一个好主意 ，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。 ” 斯蒂格利茨： 当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时， 伴随而来的挑战就是 ， 你如何将一套模式 ，很好地运用在你所购买的公司上。潜心研究日本经济多年的财部诚一 发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。 跨国并购的失败率高达 70%，几乎是风险最高的商业活动。 （并购）成功的比例不是很 高，而在跨国并购中会更加低， 然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国 并购这一道路。 跨国并购虽然艰难， 可是人们不会停止他，只要有美丽的希望存在，人们就 会迈开自己的脚步向着这个希望前进。 《跨国并购》第三集 - 两种文化 在人们的认知中， 1+12，也就是人类的这一认知，让无数企业走上了跨国并购这一道 路，然而，这条梦想中的捷径却是充满着坎坷与荆棘， 太多的企业没能完成它们最初的梦想。 跨国并购能够并购企业， 但是不一定能够完美的并购公司文化与社会文化， 这就注定了， 跨 国并购中存在着 70%的失败。 举了吉利并购沃尔沃和联想并购 IBMPC事业部两个案例。 当时，吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，由 1800 位工程师 组成的沃尔沃轿车工程师工会， 仍然希望公司由欧洲人来领导， 因为他们更了解沃尔沃的文 化。由于中西方的文化差异巨大， 所以为了减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突， 吉利的做法是全面保留沃尔沃的文化。 文化的差异体现在很多细节当中， 联想集团首席运营官罗瑞德表示， 中美两国同事开会 的时候，美国同事会非常活跃； 中国同事显得比较保守。 要收购一个有着完全不同背景、语 言的公司时，不仅有着国家文化方面，还有公司文化层面，这就更加重了困难。吉利的做法 是全面保留沃尔沃的文化， 而联想则是融合。 如今，联想已将外来文化与联想的核心价值观 结合，形成了更加开放的 新联想文化 ，核心便是：说到做到、尽心尽力。 1998 年，当时欧洲最大的工业公司戴姆勒奔驰公司和美国第三大汽车制造商克莱斯勒 进行了世界汽车工业史上最大的并购案，最终以失败告终。 在跨国并购中， 文化的冲突是整合面临的巨大问题， 是融合还是独立， 企业有着自己的 选择和考虑，但无论如何，这都将是一条布满荆棘的险途。对于文化的差异，除了沟通与理 解，更重要的是，在并购前就未雨绸缪， 做好一切的准备。这些都是体现了入乡随俗的商务 礼仪原则，在跨国并购中要遵循这一原则，才能得到更好的成功。 《跨国并购》第四集