从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒.doc

从长庚到华西 绩效就是医院管理的指挥棒 台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范 本。台湾在 1980 年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占 70%以上市场份额。 当时台湾的民营医院多数为贵族医 院(技术好、服务好、收费高 )。长庚纪念医院在 1976 年成立 第一家医院，紧接着在 1978 年旗下第二家医院开始营运。 长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台 湾医疗市场， 从而开启了台湾民营医院市场的大格局。 迄今， 台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗 服务市场 70%以上份额，在民众就医满意度、 医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。傅天明在 1978  年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院， 见证并参 与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。历经  26 年的长庚 管理生涯后，他又于 2004 年来到大陆，经历了大陆医疗环 境的变革。“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。 ”如 今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道， “从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。 ”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。无论政府或医院，都需改变 既往思维， 投入更多的时间、 精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工 具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。傅天明决心用长庚医院的管理经验帮助更多大陆医院实现医院管理现代化、科学化。在华西医院建设“运营管理部”傅天明于 2004 年 4 月带着长庚医院成熟的医院管理体系来到大陆，第一站来到了当时一家体量极大、却仍保留传统运作模式的公立医院——四川大学华西医院，负责并规划该院管理制度改变与管理人才培训。 “我们过去的时候，最先感受到的是人的观念，医院很多人都认为，我们华西医院现在既不愁病人、也不愁钱，干嘛要改变？改变后难道会比现在好？”议论纷纷之时，当时华西医院石应康院长，力挺了这支团队。用傅天明的话说，石院长当时的观念很“前卫”，他敏感地意识到，国内医院如果不能从制度与行为上根本改变，未来不仅会受到外在环境与政策因素制约，也受 到内在人员与设施效率不彰影响，从而延缓医院发展，降低 医院的竞争力。他们在那里待了 2 年，第一年上理论课， 20 多门课，解释了现代医院管理体系是怎么回事，其精华有哪 些，重中之重的设置“运营管理部”和“专科经营助理”的想法，被华西人从上至下接纳了下来，并在第二年积极实施调整。“华西的运营管理部实际上有两大职能，一是横向沟通医疗和职能科室，二是管理一些专科经营助理，让他们专门帮医生处理行政事务，让科室主任能专注医疗专业的发展。其他行政事务，由专科经营助理为其收集、分析数据，拟定各种方案。最终由科室主任根据各方案的优缺点进行决策。”这样科室主任所做的任何决策将更科学，同时也达到事半功倍的效果。他说起另一家反差鲜明的医院，因为科室调整，床位减少到原先的 1/3，但医院对每月出院人次、住院日的考核指标却丝毫未变。针对这件事，当时的一个科主任，跑遍了医院的医务部、护理部、质控办、院办、绩效办等职能部门，每个部门却都说这事不归自己管，傅天明曾在一个职能部门办公室亲耳听到他们建议这位主任去找另一 个部门，主任委屈地说：我把全院职能科室都找了，大家都说不是他们的事情。 “你说让临床科主任去跑这种事情，要花费他多少时间？而且一个个跑下来后还没有结果，这样临 床科室主任会不会不满、灰心，对医院的管理感到失望。 ” 任何一个职能科室，如果不能为临床、护理、医技部门提供 更方便、更便捷的服务与支持；这样的职能科室就没有存在价值。绩效即导向傅天明已经接手过数不清的医院管理案例，形形色色都有。一家国企医疗集团的总裁说：我们已经观摩了境内外各种医疗管理模式，如台湾模式、香港模式、新加坡模式、德国模式、法国模式、美国模式 傅老师，您说我们医院该用哪种医院管理模式？一家新成立的民营医院管理者则问他，医院刚开业，各种业务量都有限，此时为什么要设定绩效？“绩效就是指挥棒，反映你想激励的事与物。”傅天明在采访中一再强调这一观点。其实，任何地区或国家的医院管理模式，