职业经理人标准制度.docx

广东美的集团空调事业部文件 美冷字 [2001] 11 号 签发人： 方洪波 关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决 定 一、现行干部管理状况 目前，空调事业部各级干部在管理上，套用的是集团确定的行政级别，即事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分 2~3 等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照集团的标准确定和执行的。 二、现行“干部行政级别制”的主要弊端 从外部大环境来看，中国即将加入 WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。 从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求，甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面： 1、 人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全； 2、 在人才引进方面，不利于高层次人才的引进； 3、 在员工管理方面，不利于管理人员对相同级别下属 的管理； 4、 在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主 义，使干部 观念老化，内部效率降低； 5、 在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培 养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。6、 在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论， 而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。 三、改革思路 1、在空调事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的 行政级别，即不再套用集团的干部行政级别； 2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的 人才，不拘泥于个人的资历和学历； 3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼 其名； 4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配 与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。 四、执行方案 1． 规范和统一干部职务名称 1、事业部及二级子公司负责人称 总经理； 2、事业部职能部负责人称 总监； 3、研发中心和品质评价中心负责人称 主任 4、营销系统销售或业务负责人称 总监； 5、营销系统职能部负责人称 经理； 6、技术和制造系统职能部负责人称 部长； 7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称 经 理； 8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称 保持不变； 9、驻外营销中心管理干部称 经理、副经理、经理助理 ； 10、各类管理干部助理职务名称保持不变； 2．干部管理 （1）任免及管辖范围 集团对事业部管理干部任免及管辖范围为 事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助 理。 （2）干部任免 事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。 所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。 3、素质要求 所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。 4、岗位轮换 对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。 5、人才引进和培养 在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。 6、岗位分析和评价 引进科学的岗位评价机制，对事业部所有管理岗位重新进行岗位评值，根据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政级别工资制，全面推行岗位职级序列工资制。 序号  岗位价值构成  岗位评值指标 1  职位所需的知识和技巧  a 专业知识和工作经验 b 管理和服务范围 c 人际关系处理水平 a 工作和思考环境 职位所需解决问题的能力 b 思维难度 3 职位所需承担的责任及产生的影响 a 工作活动受控程度 b 工作责任的重要性 c 工作的影响程度 备注 具体操作方法参见事业部《薪资分配方案》中岗位评值对照表和岗位评值报告。 7、薪资水平和事业部原有的干部薪资水平，确定某一类别干部 薪资标准的中值，然后给予一定上下浮动比例，从而确定某一类别干 部薪资水平的上下限，重新构建新型干部岗位工资序列，某一具体岗位的管理工资根据其岗位评值结果来确定。岗位评值结果及管理工资 水平由所在单位提案，人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理审批。 （2）效益工资 为调动管理干部关心经营成果的积极性、主动性，树立危机意识，在干部薪资分配上引入经营成果贡献和竞争性收益概念