工程项目指挥部管理实施细则.pdf

工程项目指挥部管理实施细则 第一章总则 第一条 为理顺“局经理部”项目管理关系，健全管理体系，明确管理职 责，规范管理行为，特制定本办法。 第二条 “局经理部”模式是指以公司为项目合同主体，一家或多家子公 司（包含生产性分公司 ,以下统称子公司）参与施工，公司委托一家参建子公 司代表公司派员组建经理部，履行项目管理职责的管理模式。代表公司组建 经理部的子公司为组织单位，其他参建子公司为参建单位。 第三条 “局经理部”项目在执行公司有关工程项目管理规章制度的同时， 需同时执行本办法。 1 第二章任务划分和机构设置 第四条 任务划分 在工程项目中标后，根据项目规模、专业类别等因素，由公司进行施工 任务划分（详见附件 1），并明确项目管理模式。 第五条 机构设置模式 “局经理部”项目机构设置模式分为三种： 经理部与组织单位分部单设、 经理部与组织单位分部合设、实行共建项目经理部。 “局经理部”项目机构设 置模式根据项目规模、专业和承揽施工任务单位数量确定（详见附件 1）。 第六条 机构设置模式确定程序 “局经理部”项目机构设置模式确定与项目策划同步进行。 （一）在完成项目策划 3 日内，由组织单位会同参建单位编制机构设置 模式建议方案， 并由组织单位人力资源部门将建议方案报送公司人力资源部。 （二）公司人力资源部会同工程、 成本、物设、安质环保部等相关部门审 核，提出审核意见。 2 （三）公司人力资源部将机构设置模式意见报公司审批。 （四）组织单位和参建单位均按照明确的机构设置模式， 设置内设机构、 核定定员编制。 （五）根据现场实际，如机构设置模式发生较大变化，由组织单位人力 资源部门将变更建议方案报公司人力资源部，人力资源部会同工程、成本、 物设、安质环保部等相关部门审核，提出审核意见，报公司审批。 第七条 机构设置 “局经理部”项目管理机构设置必须精干高效，根据项目规模、难度和 跨度等因素， 在项目策划时， 结合项目生产管理实际需要， 合理设置分部 （工 区）、作业队。 （一）由多家子公司施工的规模较大且管段较长的铁路、公路工程“局 经理部”项目，在组织单位组建经理部的同时，参建单位可根据线路长短设 置分部 （工区），但每个参建子公司原则上只设置一个分部 （工区）。特殊情况 下,一个参建子公司设置一个以上分部（工区）的 ,分部（工区）须设在重点工 点现场，同时履行作业队职责。 3 （二）除规模较大且管段较长的铁路、公路工程项目外，区域相对集中 的其他 “局经理部”项目实行共建项目经理部， 经理部由组织单位牵头组建， 参建单位组建工区或作业队参与项目施工。原则上参建单位承担施工任务超 过 5 亿元的设置工区， 5 亿元以下的设置作业队， 现场采用 “经理部+工区 （作 业队）”管理模式。工区或作业队负责人兼任经理部副经理；并选派工经、财 务、物机管理人员到经理部集中办公，在经理部对应部门负责人的统筹安排 下工作，做到资源共享，提高管理效率。 第三章具体业务工作管理 公司、子公司、经理部、项目分部（工区，以下简称分部）