有关物业管理顾问咨询的探讨.pdf

删除的内容: 企业管理咨询是具有咨询资格的专家，应企业的要求为之提供各种知识和服务，或深入企业现场，运用各 种科学方法，找出企业存在的主要问题，进行综合分析，查明问题的根源，提出切实可行的改善方案，进 而指导实施，以改进企业经营，以谋求可持续发展的一门系统科学。我国的企业管理咨询事业是在 80 年代 开始兴起的一项新事业，在物业管理行业中，开展顾问咨询更是近几年才发展起来的物业管理的一种新的 模式。和全委托管理模式相比，顾问咨询模式具有它独特的优势，大致归纳如下： 1、派驻人员少，机动灵活； 2、风险小，回旋余地大； 3、顾问咨询费用较高，利润可观； 基于顾问咨询模式的种种优点，少数国内物业管理公司已在近几年中逐步开展了该项业务，但由于时 间较短、经验不足，物业管理的顾问咨询也出现了不少的问题，甚至失败。问题到底在哪里？笔者认为当 前物业管理顾问咨询步入了以下几个误区。 误区一：“越俎代疱” 物业管理的中坚力量是管理处经理，一个小区管理的好坏与管理处经理的领导能力与个人素质密不可 分。所以提供顾问咨询的公司往往会向被顾问的物业管理派驻一名管理处经理全权处理日常事务，以保证 顾问咨询的力量。但笔者认为，此举有违顾问咨询的基本原则：即顾问咨询人员在整个顾问过程中，初期 应充当企业医生，中、后期应充当技能专家、企业辅导员及管理知识供应商的角色。派驻管理处经理至少 存在以下弊端： 第一，“指导员”变成了“打杂员” 企业之所以要聘请外来顾问人员对企业内部的问题进行咨询，最主要的原因是因为顾问人员对企业内 部的问题进行咨询，有系统的管理理论和强大的公司智囊团做其后盾。顾问既然经常被人称为“外脑”，其 作用就是在企业的“内脑”不够用或者没时间的情况下帮企业出主意想办法。一句话，企业想要的是“方 法”而不缺“劳力”。所以，如果顾问人员在被顾问项目中有较为自由的时间和空间，便能从琐碎的具体事 务中跳出来，站在一定高度看企业的问题，从而提出解决方案，达到预期目的。而如果顾问人员以管理处 经理的身份介入被顾问项目，则会让顾问人员陷入纷繁芜杂的日常事务之中，难以抽出时间对企业管理体 系进行系统的调研、测量、分析和改进。最终结果可能是—被顾问公司“请”来了一个“实干型”的公司 员工，而远远不能达到顾问预期的结果。 第二、“教练”变成了“保姆” 当顾问人员变成管理处经理后，基于客观调查所提出的改善建议容易被由上而下的指挥命令所取代， 发号施令的顾问人员和惟命是从的各个主管及员工之间的关系被扭曲。顾问知道的看过的思考的理解的比 被顾问方的员工广阔多了，于是，“专家加领导”的身份会让被顾问方的员工极大的丧失独立完成工作的能 力、工作的积极性和创造欲望。道理很简单：他们懂的你都懂，他们不懂的你也不懂，他们不需要更多的 思考和学习，因为作为领导的顾问会指示。于是，本该给“渔”的你给他们的却是“鱼”；本该是“教练” 的顾问人员变成了被顾问方的“保姆”。只要你在，该被顾问企业就很难培养起将来管理处的经理接班人。 所以最终结果可能是—在顾问人员担当管理处经理期间，顾问效果显而易见；在顾问工作结束后，被顾问 删除的内容: 删除的内容: 公司因缺乏“打渔”的本领又逐渐回到顾问前的低水平状态。 第三、“人才”变成了“奴才” 企业请顾问咨询，还有个重要的原因就是企业内部人员长期要在本企业工作，受到本企业传统的做法 和习惯势力及人际关系的影响，往往不能客观公正地看待问题，而外来顾问人员站在第三者的立场，可较 为独立地看待问题，并根据科学的调查、测量，从而提出有利于改善企业管理改善状况的方法和途径。外 来的和尚好念经。顾问人员在关系上不受被顾问方约束，和被顾问方也没多少直接的利益冲突，更可大胆 开展工作。而作为管理处经理后，顾问人员也成了被顾问公司的一员（虽然是暂时的）免不了会受到一些 束缚。请你来的老板现在成了你的上级，你在他眼中也就从当初的“人才”变成了现在的“奴才”，你提意 见的时候是否也会注意到他的脸色？顾问效果又从何谈起？ 误区二：“常顾不歇” 国人有一种约定俗成的认识，即某人在企业