软件项目管理案例分析进度管理.ppt

●案例分析之进度管理  案例 o今年元旦,某公司销售部门与某银行签订了一个银行 前置机的软件系统的项目。合同规定:5月1日之前系 统必须完成,并且进行试运行。在合同签订后,销售 部门将此合同移交给了软件开发部,进行项目的实施 o小伟被指定为这个项目的项目经理,小伟做过5年的金 融系统的应用软件研发工作,有较丰富的经验,可以 做系统分析员、系统设计等工作,但作为项目经理还 是第一次。项目组还有另外4名成员:1个系统分析员( 含项目经理),2个有1年工作经验的程序员,1个技术 专家(不太熟悉业务)。项目组的成员均全程参加项目。  o在被指定负责这个项目后,小伟制订了项目的进度计划与WBS 简单描述如下为 1)1月10日-2月1日需求分析 o2)2月1日-2月25日系统设计,包括概要设计和详细设计 3)2月26日-4月1日编码 o44月2日-4月30日系统测试 5)5月1日试运行 但在2月17日小伟检查工作时发现详细设计刚刚开始,2月 25日肯定完不成系统设计的阶段任务 问题:1.请问此网络图的WBS的编制是否存在不足? 2项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是否正 常,小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? o3试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有哪些? σ4请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体进度 不被拖延?  问题 o1请问此网络图的WBs的编制是否存在不足? WBS编制太粗,工作分解不到位,没有落实到人 o2项目在实施过程中出现实际进度与计划进度不符是 否正常,小伟在这个项目进度的管理中存在问题吗? 缺乏项目管理经验,没有做到很好的项目管控: wBS太粗略,不能比较精确的控制项目进度: 在进度计划中没有考虑节假日(春节)因素; 项目1月10开始需求分析,而直到2月17日才发现进度问 题。这说明项目经理对此项目疏于监督管理。  问题 o3试分析导致详细设计2月17日才开始进行的原因有 哪些? 角色定位不明确、项目新手多、WBS制作不详细、执行力 度不够、实施监控不到位 ◎4请问小伟应该采取哪些措施才能保证此项目的整体 进度不被拖延 向领导反映争取更多资源 加强团队沟通 可以召开会议说明当前形势,采取激励机制,适当的加 班赶工 可以同客户商讨先将重要模块、功能开发出来。次要模 块、功能后面再做处理  案例二 A公司采用的是项目承包制度,也就是合同签下来后,公 司领导根据该项目需求情况核定工作量(如10人月),然后 规定单位费用(如1万元/人月)。项目验收时,用总费用减 去该项目花费的成本,剩余的作为项目奖金。项目经理有 绝对的权利,负责对项目组成员进行考核和分配薪水,可 以根据项目进展情况,增加或减少项目成员。 o这种制度实施以来,各个项目组积极性很高,大大节约了 成本,项目奖金也非常可观,但也引起一些问题。比如 项目核定工作量是10人月,项目经理为了节约成本及减轻 裁员压力,可能只安排一两个人工作,结果项目虽然完成 了,但时间拖得很长,这对于公司维持客户关系和回收项 目款带来了很大影响 o请问:进度管理与成本管理有冲突吗?如何在保证成本和 质量的前提下,实施项目进度管理?  解决方案 o片面的侧重成本和奖励是不成熟的管理方式 o进度应该在保证成本和质量的前提下,利用一切可以 利用的资源,将项目的承建时间控制在计划范围内 失去了控制的范围,将无从谈进度管理问题。本案中 在项目实施前,不仅有成本计划、质量计划、更重要 的还要有项目完成的时间计划。  解决方案二 ◎1、对于成本和质量,任何的偏差都会影响进度,那 么两者之间的能够进展顺利,那么就需要阶段性的评 2、对于任何阶段性成果,不是提交,而是由测试来 确定是否达到交付的要求; 3、通过阶段性评估,控制可能出现的质量或者成本 的偏差 4、对不定性因素(风险)提前预估,对于变更大的, 可以适当的和客户调整; 5、对于一些反复的程序,如果不去做系统的修正, 其实在应用过程中产生的不定性成本更大,所以,必 要的反复要去做  问题 o1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目 经理吗 ◎2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里 ?下一步应该如何改进? o3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式 正确吗?为什么?应如何改进?