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薪酬体系设计思路 职位 员工 企管 合计 辞职 自离 小计 辞职 自离 小计 人数 48 132 180 17 13 说明： 1、 副总级辞职2人。 2、 厂长/厂长助理/经理共8人辞职。 3、 主管/车间主任离职21人（。 4、 公司总人数为： 650+1700 在《XX年流失率统计与分析》已祥细分析，本文略。 为确保人员进得来，留得住，有鉴于目前硕件 薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成 的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他 人力资源管理部分紧密结合的过程。 薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次 培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良 好的管理环境，如同培育好的土壤 ：与上层沟通好，获得支 持;与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。 工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合 适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需 要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来 完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记 /日志法，最后形成职位说明书和工作规范。 职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方 法以及工作环境的书面文件 ；工作规范以职位说明书的内容 为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。 职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的 过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点 值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是 选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行 界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做 点值或点数，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行 评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬， 保证组织内部薪酬的公平性。 著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决 问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要 素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。 由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询 企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称 而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后 的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体 到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规 模、盈利情况、员工层次等等。 上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的， 而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对 招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬乂是由绩效考 核结果决定的，绩效考核的结果乂影响到培训、晋升等，这 些进而乂影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工 程，需要全体员工的参与和认可 相关问题. 月工资给员工带来的是短期激励，是为了满足员工的基 本生活需要。那么，随着员工级别的提高，其工资也会随之 上涨，特别是对于企业中高层管理者和骨干员工，其薪酬应 如何发放才能产生很好的激励彳用呢 ？ 这时就需要引入长期激励机制，包括股票期权、递延支 付、bonus pool等等。联想集团在 1985年拿出35%勺股份 按比例分配给初创人员和其他员工，有效地激励了士气，也 增加了企业凝聚力，使之不断发展并成为我国电子白强之首。 长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体，双方为 企业的未来一起承担风险，共享收益。所以，长期激励方案 设计的好，将是增加企业凝聚力的重要手段。 个人与团队 为了强化激励，企业往往过分强调员工个人的考核与激 励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协 作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营 管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队 中，然而，也不能说团队激励的效果绝对好，如果团队不超 过8人到12人，并且给予他们的任务是整个团队的任务而 非单个人任务的话，团队激励方案的实施效果将是最好的。 但如果工作的性质属于个人创造性的，再过分强调团体的利 益，就会导致员工吃大锅饭的思想。 新员工与老员工 由于企业创业者在创业初期风险大，收入少，投入多， 为了激发创业者的创业激情，企业往往描绘未来的美景，给 员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的 利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的 成果，甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的 独享权，这样，外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感 觉，甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取 外部优秀人才并激发其创业激情，不能及时补充新的血液， 企业的机能必将逐步退化，最终导致企业的死亡。 另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下， 同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高 的工作绩效，体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差 的比例和额度要根据组织的业务，具体职