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管理运营知识企业薪酬管理设计 程序 由于 IT 行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的 薪酬水平，但要防止以偏概全。 薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线（见图 1）。在职位等级-工资等级坐 标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后整理出各公司的工资曲线。从这个 图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。 第四步：薪酬定位 在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特 点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程 度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。 企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。 同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领 头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资 也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创 业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头 公司的差距。 在薪酬设计时有个专用术语叫 25P 、50P 、75P ，意思是说，假如有100 家公司（或职位） 参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第 25 位排名（低位值）、 第 50 位排名（中位值）、第 75 位排名（高位值）。一个采用 75P 策略的公司，需要雄厚的财 力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市 场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计 报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的 报酬观。有的甚至制定了 ‘人才基本法 ‘，把报酬观列入 ‘公司宪法 ‘中。新兴企业的薪酬 措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT 企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企 业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级， 二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技 能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间， 而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中 点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20% ，下 限可以低于中点20% 。 相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存 在差异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这种贡献不可能被完 全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。 如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间，就是用 来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随 着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员工为企业所创造的经济 价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是 长期性的，如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。 综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评 估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能 力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系 统工程。 不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最低限或高于最高限。对 此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等 等。 第六步：薪酬体系的实施和修正 在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务 部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外 企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账， 并设计一套比较好的测算方法。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培