XXXX0827利建集团人力资源规划知识培训-正式稿.pptx

;现代人力资源管理的理念;;篇首案例; 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力资源管理面 临一系列的问题（也是人力资源规划的目标）： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一 步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的 人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员 和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办 法?等等。 所谓人力资源规划:是指组织为了实现其目标，不断地审视其人力资源需求的变化以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的一个系统过程。;规 划 项 目;人力资源规划内部过程模型;企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图;;企业人力资源规划的制订;调查、收集和 整理涉及决策 环境的信息; 需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。 供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。 人员规划与人力资源预测的关系;; 经理判断法 德尔菲法（专家判断法） 趋势分析（回归分析法） 工作分析法（生产率预测法） 比例分析法 散点法 ;经理判断法;德尔菲法（专家判断法）;趋势分析法;回归分析法;工作分析法（生产率预测）;比例分析法;; 内部供给预测 自然流失—伤、残、退、亡 内部流动—升、降、平调 跳槽—辞职、解聘;人力资源供给的预测技术;人员核查法（技能清单、管理者才能清单）;员工流失分析;管理人员接续计划法;岗位层级 最高 最低;马尔可夫模型法;职位;;人力资源政策的制定;人力资源短缺时的政策制定;避免人力资源短缺的各种方法比较;人力资源富余时的政策制定;减少预期人力资源过剩的方法比较;90％的公司希望通过裁员降低成本，只有61％的公司实际降低了成本。 85％的公司希望通过裁员提高利润，只有46％的公司实 现了这一目标。 58％的公司希望通过裁员提高生产效率???只有34％的公司实现了这一目标。 61％的公司希望通过裁员改善公司的服务，实际上只有 31％的公司实现了这一目标。 在被调查的企业中一半以上的企业在一年内又重新添满了被取消的岗位。 (例:金融危机前后的卡西欧和贝尔罗斯); 企业高级人才短缺时政策;;高级人才的培养规划; 原则之一：以绩效为导向，意愿相配合 原则之二： 循序伦理，例外管理 在健全职位体系及明确晋升规则的前提下，员工的晋升应按照“公开”、“一致”及“秩序”的规范，才可以避免员工的抱怨，因此应坚持循序晋升的伦理。然而过度僵化的晋升体制，会形成大材小用的情况，导致优秀人才难以晋升到位。因此在“客观绩效”的证据下，经过企业内部考评委员会（或类似组织）的讨论，以“程序控制”方式，按照例外管理的原则，给予表现优秀的员工有越级或提前晋升的机会。例如，IBM公司在员工秩序晋升的规定之外，还设有IDP(Individual Development Program)这种例外渠道提拔优秀人员。 原则之三： 内升为主，外聘为辅 不过在特殊情况下，必须认识到由外部聘任人员的必要性（1）中基层人员不足时；（2）企业为开拓新业务、新产品，内部缺乏人才；（3）企业历史悠久，缺乏革新动力。由外部引进开创性人才，可激发企业活力。 原则之四： 多元渠道，多种条件 金字塔式的组织结构由于层级与控制幅度的限制，导致上层职位越来越少，况且许多员工均以争取“行政职位”为主要目标，在这种情况下，企业如果忽略其他渠道，必然造成晋升渠道堵塞，运作失灵。如果采取多元渠道（途径），行政职位与专业职位较易均衡；行政工作与专业工作的兼顾，有利于拓展员工的发展空间。（CASIO日本工程师）;1、直接晋升制 （晋升路径明确，发展空间却相当有限，可以培养专家，但难以培养多能手和通才型的管理人员） 2、水平历练制 （必须在该“系统内” 各单位水平历练后，才能晋升，例如人事部的科长升任主任之前需在甄选、考核科、训练科等均任过职（且要求任职年限）后才有资格晋升。至于更高层的晋升，甚至可要求“跨系统” 的历练，才可晋升，如此可解决上述直线制无法培养通才的困境，对人力运用亦较具弹性，可突破“一个萝卜一个坑”的保守观念) 3、双轨交流制 （让员工可在“直线系统”与“幕僚系统”弹性选择，其次也可在“行政系统”与“专业系统”交流，以达到双轨发展的目的。这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管，造成人力误用的决策。 ) 4、多途晋升制 （员工在工作一段时间后，可往三个方向发展，一是行政路线，二是专案管理路线（兼有研究与管理工作），三是纯粹从事研