6基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系.pptx

6基本薪酬设计：职位薪酬体系与能力薪酬体系;第一节 基本工资概述;二、常见的基本工资制度;（三）年功工资制度 年功工资制度是根据员工工龄长短和工作资历决定薪酬支付的工资制度 （四）谈判工资制 谈判工资制是由雇主和员工通过谈判决定薪酬支付的工资制度 ;（五）结构工资制 考虑各种付酬因素，把工资细分成若干组成部分，构成动态性工资结构模式的工资制度。 一般由以下五个部分组合而成 （1）基础工资。与员工的基本生活费用相对应； （2）职务工资。与职位类别和等级相对应； （3）技能工资。与员工的技能水平对应； （4）年功工资。与员工在企业的连续工龄对应 （5）奖励工资。也叫效益工资，与员工的突出绩效相对应。有的企业将这种工资并入奖金。 ;第二节 基于职位的薪酬体系;一、基于职位的薪酬体系概述;（二）实施条件;;二、职位分析（一）职位分析概述;2、职位分析的含义;（二）、职位分析的意义与基本方法;2、职位分析的基本方法;（三）、职位分析书的编写;三、 职位评价 ;?（二）、职位评价原则 ;（三）职位评价的一般流程;（四）、职位评价方法介绍;1、排序法;3）配对比较法;优缺点;2、分类法;工作等级 ;优缺点;3、要 素 计 点 法（点数法）;（1）、报酬要素选择;选择标准;（2）、对报酬要素的等级水平加以界定;(3)、确定各报酬要素的“权重”;(4)、确定报酬要素在不同等级上的点值;2）最小权重法（最低等级分数等于权重） ;报酬要素 ;优缺点;4、要素比较法;(1)选择付酬因素。最典型的五种因素有:技能、智力、体力、责任、工作条件。 (2)确定标杆职位。 (3)依次按所选的各付酬因素，将各标杆职位按相对价值从高到低排序。 (4)为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。即决定从各职位月薪总额中分多少份额给各因素。据此，可以排出各职位在同一因素上的高低排序。 　(5)比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。当两种排序出现差异时，就必须进行调整，或者重新排列按因素价值列出的顺序，或者将各职位因素月薪成分重新分配。如果无法符合逻辑地做到这一点，该职位就不能留作参照用的关键职位。 (6)对照因素比较表对非标杆待评职位进行评价。 ;基本步骤;;4)按照因素分配工资率;企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完的标准岗位进行对比，某岗位的某因素相近，就按相近条件的岗位工资分配计算工资，其累计后就是本岗位的工资。 ;6)：将所有的步骤综合在一起，就构建成一张工资要素级别比较表 ;优缺点;5、海氏工作评价系统;海氏因素;知识要素评价模板;解决问题的能力要素评价模板;应负责任要素评价模板;海氏认为职务具有一定的“形状”，即“职务状态构成”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素间的对比。应分别向职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。 ;(1)“上山”型：此岗位的责任比智能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。两组因素的权重分配为（40%+60%) (2)“平路”型：智能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。两组因素的权重分配为（50%+50%）。 (3)“下山”型：此类岗位的职责不及智能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。两组因素的权重分配为（70%+30%）。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成 思考：海氏工作评价系统的优缺点 案例：营销副经理与产品工程师的职位评价;（五）、职位评价的发展趋势;;1、定义：组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度而支付基本薪酬的一种报酬形式。 2、假设：员工的能力直接决定其创造的价值。 3、产生背景： 市场竞争格局的变化 组织结构的变化 管理理念的变化 ;4、能力薪酬的分类;5能力薪酬的设计流程;能力薪酬;二、技能工资与知识工资 ;对技能进行分类和分级是操作的关键。 相关的技能组合成技能模块，技能模块分为等级模块和组合模块。 技能等级模块是指不同技能种类的每一个技能等级构成一个技能模块； 技能组合模块由不同的技能种类模块构成。;深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。 员工一开始需要胜任一些相对比较简单的工作内容，然后逐渐从事一些需要运用较为复杂技能的活动。 这种深度技能的培养往往是沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。如大学老师的技能和职业发展就是一种深度技能积累过程。 ;深度技能与技能等级模块; 广度技能，与深度技能不同，广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。 它往往要