红星美凯龙的swot分析复习过程.pdf

精品文档 4.1 优势 4.1.1 规模化 规模化是连锁企业发展的重要举措。 一般来说， 连锁企业所处的行业， 例如零售 等， 都具备资源空间有限性。 一家企业优先占据了竞争空间后， 其后跟随的企业就不 得不考 虑竞争对手的先入者优势以及市场容量问题。 例如同一个小区内， 一家大型超市 开业后， 其他大型超市的进驻就会变得十分被动。 这种优先占有资源的吸引力， 会促动具 备连锁 化可能的企业不断扩张， 最后实现规模化。 红星美凯龙自 1986年创建以来， 从一 个小家 具企业，到目前的拥有 66家大型家居商场， 期间通过各种方式， 克服了各种困难， 成功 地实现了规模化。 2008年以来的金融危机不仅未能阻碍红星的进一步发展， 反而 成为了 红星实施规模化的契机。 红星在金融危机期间的蓬勃发展， 为整个家居行业提振 了信心， 稳定了市场。规模化同时为红星带来了良好的规模效应， 为红星获取了成本优势， 提升 了红星的资源整合，并在多个市场抢占了竞争空间 [2] 。 4.1.2 有形服务与无形服务相结合 由于红星美凯龙目前主要扮演的是平台的角色， 有别于国美和百安居的连锁超市 模 式，由品牌厂商自己进行销售， 这对于营收规模一般偏小的品牌厂商来说， 无疑 是比较 有吸引力的。厂商入驻之后，红星美凯龙会帮助他们找设计师，帮助设计展位、 展厅。 通过这样的协同合作， 提升了品牌厂商与红星美凯龙之间的黏度， 通过与品牌厂 商之间 签订协议、利益捆绑从而形成攻守联盟。 4.1.3 明确的客户定位 红星美凯龙的定位是借鉴欧美国“购物商场”（ Shopping Mall ） 的模式搭建一 个 商场平台， 引入工厂、地区经销商来做 “现场直销”，家居都是国内外一线产品， 多以 中档为主。红星美凯龙为入驻的品牌商提供“统一的营销、统一的售后服务、统 一培训” 南通职业大学毕业论文（设计） 红星美凯龙 SWOT 分析及其连锁经营发展对策 3 等服务， 并通过租金来盈利。 这种孵化器模式的成型， 使得红星美凯龙与家居品 牌商之 间关系发生了变化，区别于“供销”关系的厂商合作模型。 精品文档 精品文档 4.1.4 多收入流模式 红星美凯龙采用“纯租赁”的形式，囊括了店铺租赁、促销金、营销、公共物业 管 理等费用，同时拥有自有产权—自建物业、自主施工设计—招商开业，这一“车 间化作 业模式”使得房地产物业不断升值。红星美凯龙以零售为始，以资本运作为终， 放大了 经营实体的财富。红星美凯龙的现金流来源主要分成三部分：（ 1）综合服务收 入，以 房租和物业收入为主；（ 2）投资收入，但并非是投资入驻企业收入为主；（ 3 ） 其他收 入[3] 。 4.1.5 动态能力强 动态能力主要取决于企业内部制度和团队是否健全。制度好坏是从有无入驻条 件、 毕业条件和服务流程来判断。 团队健全从团队人员是否充足和学习能力两个方面 判断。 红星美凯龙创建的品牌连锁大卖场， 不只是一个简单的商业流通物业， 更多的是 传播一 种文化， 引领社会大众高品质的生活理念和生活方式。 红星美凯龙大力创建学习 型企业， 积极开展自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考的五项修炼。 4.1.6 后向价值链延伸 红星美凯龙抓住了产品销售这个利润回报环节， 同时将客户服务融入到销售环节