集成产品开发IPD培训稿.pptx

研发管理系列课程之RDM001;课程目录;我们对企业核心价值链的理解;课程清单（一）;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;单元一、案例分析;案例分析一;思考？;单元二、IPD概述;产品开发管理的发展历程;产品开发是可以管理的;为什么需要产品开发流程;业界最佳实践的研发管理模式;产品开发流程在企业整体运作中的位置;流程体系设计需要结构化、层次化;产品开发流程和项目管理的关系;成功的产品开发流程所具备的特点;产品开发流程管理所面临的挑战;演练与问题讨论;单元三、IPD模式下市场如何驱动研发;市场管理方面存在的主要问题;市场管理流程与产品开发流程之间的关系;产品市场管理流程的几个阶段;如何正确的理解市场 ;市场细分的三大原因;如何进行市场细分 ;如何细分市场：八种细分市场的类型;市场细分要注意的问题;案例：细分市场简介模板;组合分析;战略地位分析（SPAN）;案例：总体策略－区域SPAN分析;产品组合分析的业务定位;安索夫矩阵提供了支撑目标的框架;产品路标规划的流程;IBM ThinkPad产品线;产品路标规划的制定;由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人 由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划 召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间 召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审 组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审;讨论演练;市场需求管理的流程;收集市场需求的12种方法;;价值分析曲线;市场需求分配机制;市场需求的执行与验证;讨论演练;单元四、IPD的组织与团队 ;一些公司的做法;成功的产品开发小组的特征;公司总裁;公司总裁;公司总裁; 组织类 型 项目特点;;产品开发团队中的角色;PDT是临时小组 在项目开始时成立 在产品成功发布后解散 PDT成员在概念阶段一起作整个项目的计划 PDT成员在计划阶段一起管理整个项目;;领导整个项目小组： 建立和领导整个PDT团队 召集PDT核心组，将项目职责分配到PDT核心组成员个人 启动项目和保持项目正常沟通，当???法达成一致时做出决策 与管理层进行沟通： 作出各DCP的日程安排，将业务计划书提交和呈现给公司管理层 从公司管理层获得承诺，并确保所需要的资源的到位 及时向公司管理层提供项目的进展情况;管理整个项目小组： 确保财务、开发、制造、技术支持、采购、市场行销和销售计划互相耦合 组织制定WBS，并指导各功能部门的核心项目组成员详细制定各功能领域的WBS 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动 进行风险评估和制定风险管理计划 管理和控制整个项目执行过程中的变更;了解业界相关的技术 了解业务决策的影响 具有沟通价值的能力 具有推行流程的能力;素质特征： 有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者 有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气 有全流程的丰富的工作经验 具有创造性思维 具有灵活性，同时具有组织性和纪律性;性格特征： 诚实、正直、热情 善于沟 多面手 自信、有进取心;培养项目经理所需要的能力;小组的职能专家 解决本职能领域的问题 在设计和项目决策时代表职能部门 共同负责小组的最终结果 对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报 对功能部门的交付负责 与职能部门沟通的桥梁 向职能部门经理汇报项目情况 应用职能部门的策略、工具和标准 协同外围小组的活动 管理职能部门的项目计划和预算 负责PDT与职能部门间的信息交换 在职能部门内对设计/项目进行评审;独立完成产品定义、设计、开发和测试等工作 关注于特定的功能性任务，“Just do it” 在特殊情况下，PDT小组可能没有外围小组 非常小的项目职能部门在项目中的工作不多;提供职能领域的技术领导 定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准 建立职能部门的技术发展路标 建立职能部门的技术管理体系 建立优异的职能部门团队 执行职能部门预算 建立专业任职资格标准，雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评 领导职能部门的技术项目 支持PDT工作 确定参与项目的人员及资源 参与设计及评审，贡献专业能力;核心项目小组的方法实现很好的授权;一些公司采用核心项目小组未能成功的原因;Phase 1;目前公司产品开发团队的组织形式存在哪些问题？ 在了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型 每个小组选派一名代表上台发表之;单元五、IPD的产品开发流程 ;为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程 结构合理：自上而下的层次架构中，