CRT事业部业务系统实现及切换方案-V2[1].0.pptVIP

CRT事业部业务系统实现及切换方案-V2.0 信息中心SAP支持中心  2008-11-10 对业务需求的理解 成立CRT事业部（利润中心），管理中国、越南CRT业务的采购、制造、制造端销售业务，产品或材料销售给各RBC、GIC（下辖惠州SAP、无锡、泰国、MASA、波兰工厂）、外部客户后即算完成了CRT事业部的业务。CRT事业部管辖的法人有TCL海外电子(惠州)、河南、内蒙、南昌、成都、越南工厂： 海外电子作为CRT外销业务的采购、制造、销售平台（旗下不设立专门的销售法人），同时以成都SAP外协形式承担部分CRT内销制造业务；  河南、内蒙、南昌、成都目前只有CRT内销业务，因此依托于现有法人进行运作，需要特别强调的是：由于有税收优惠的巨大优势，成都将设为CRT内销业务的采购、销售平台，内销材料统一以成都SAP的名义采购，再转卖给其它法人，其它法人的内销成品由成都回购（旗下设立专门的回购及销售法人）， 然后卖给外部客户，以把利润留在成都SAP； 越南只有零星LCD业务，因此归入CRT事业部，其LCD业务只收取加工费，业绩计入CRT事业部。 无锡、泰国、MASA、波兰工厂CRT业务的业绩归GIC，不纳入CRT事业部的考核范围。无锡内销CRT业务以成都外协的形式操作；其零星的CRT外销机壳业务，争取在无锡以惠州海外电子的名义报关出口，不能则将壳拉至惠州出口。 相关CRT业务的逻辑工厂只按内外销分设，不按RBC分设。 CRT事业部架构 南昌SAP 内销制造平台 内蒙SAP 内销制造平台 成都SAP 内销采购制造销售平台 惠州海外电子 外销采购制造销售平台 内销制造平台（成都SAP的外协厂） 河南SAP 内销制造平台 越南SAP 其LCD业绩计入CRT事业部 CRT 事业部 蓝图-内销物流 成都SAP惠州仓 南昌 河南 无锡 材 料 材料/组件 康力 供应商 材料 内蒙 成都 材 料 / 组 件 材 料 / 组 件 材料/组件 材料/组件 成品/组件/材料 备注： 1、蓝色部分为外协厂 惠州海外电子 材料/组件 组件 CN RBC 中国外部客户 GIC 中国 ROWA 蓝图-内销业务流 成都SAP（除直送各地的物料以外，其余物料送成都SAP惠州仓） 南昌 河南 无锡 康力 国内供应商 材料 内蒙 材料/组件 材 料 / 组 件 材 料 / 组 件 材料/组件 成品/组件/材料 惠州8503 中国外部客户 GIC 中国 国外供应商 TCL集团进出口物流公司 材料 材料 成 品 成 品 成 品 成 品 成 品 ROWA 材料/组件 材 料 惠州海外电子 组件/成品 蓝图-外销物流/业务流 惠州海外电子 供应商 材料 成品/组件/材料 EM RBC 国外外部客户 EU RBC NA RBC SOEM RBC 问题点 1、惠州SAP、海外电子、成都SAP三个法人都在惠州有实物，按照相关规定，仓库实物管理需要分开，仓库需要重新规划；2、外地工厂老订单需要提前齐套、完工、回购，以确保上线后与惠州SAP没有往来，如果事后有工程更改，通过成都SAP实现材料交易.否则财务出问题？ 3、物料库存、远期po导致成都SAP与惠州SAP之间会有交易，一次性处理，还是允许两个法人间长期往来？ 切换方案对比分析 有两种切换换方式：1、自然切换定义：未开工销售订单在新系统中执行，已开工销售订单在老系统中执行；利：工作量较小，风险小，而且不用停线；弊：GIC下已开工的CRT订单将持续至少3个月才能自然完结；2、强行切换定义：已开工销售订单也要在新系统中执行；利：一次性切换干净，GIC再没有CRT业务；弊：要切分在制，工作量将非常大，风险也很大，需要聘请专业外部顾问，以控制风险，而且CRT业务需要停线一周左右，代价很大。如果强行切换做得更彻底，即应收应付等也要分拆，那么工作量将更加巨大，而且难以准确拆分。采用自然切换的方式。 自然切换方案：1、业务需求的确定、细化：1周；2、实现方案的确定、细化，相关准备工作（如变更海外电子业务范围）：3周；3、SAP系统配置：4周。与2并行；4、相关程序修改、权限设置、主数据初始化：2周；5、业务数据初始化：1周6、上线及上线支持：5周。预计共需1+4+2+1+5=13周的时间强行切换方案：1、业务需求的确定、细化：1周；2、实现方案的确定、细化，相关准备工作（如变更海