日本企业的人力资源开发(pdf 11页).pdf

日本企业的人力资源开发 长期以来，日本企业就很少在劳动市场上直接招聘已经参加工作的劳动者作 为正式员工，而主要的来源是新毕业的学生，比如日本的社会经济生产性本部在 一九九七年展开的“日本式人事制度的现状和课题”的调查结果表明，以招录毕 业生为中心的企业大约占所调查企业的 98％，而以招录有工作经验的劳动者为 中心的企业只占2%不到。日本企业对新招录的正式员工进行一个短期的(一般为 一个月到半年)培训后，便分配到具体的工作岗位上，但并不会将员工长期地放 在一个岗位，一般都要通过人事移动来进行员工的轮岗。轮岗的方法有定期进行 的，也有按照工作的需要不定期地进行的。 日本劳动研究机构一九九三年发表的关于“大企业白领员工的移动和晋升” 的一项调查中，对企业进行定期的员工轮岗的理由进行了调查，结果发现，在员 工职业生涯的初期阶段(20--29 岁)，企业进行的员工轮岗主要是为了人才的培 养和发现，而到了员工职业生涯的中期阶段(30—40 岁)，进行轮岗的目的则主 要是为了培养员工的多样化的能力，到了员工职业生涯的后期阶段(40岁以上)， 则主要是为了满足组织变化的需要(见图1)。 图1． 定期轮岗的理由(1990年，分年龄，多项回答) 100 90 20--29岁 30--39岁 40岁以上 80 70 60 50 40 30 20 10 0 养 化 现 动 应 整 大 化 他 培 样 发 移 对 调 扩 强 其 的 多 的 的 的 佣 的 的 才 的 性 生 化 雇 系 流 人 力 应 发 变 的 关 交 能 适 而 织 工 际 间 工 工 工 组 员 人 之 员 员 员 的 门 进 工 部 新 员 于 由 （注）资料来源：日本劳动研究机构《大企业白领员工的异动和晋升》1993年 那么，日本企业是通过怎样的方式让员工在企业内部经历各种不同的工作岗 位，来培养员工范围比较广泛的工作能力的? 在这一章中，我们试图通过对日本人力资源开发的一些重要的文献做进一步 的讨论，来比较明确地回答以上的问题。另外，在以下的讨论中，根据工作性质 的不同，我们先将分析的对象划分为蓝领员工和白领员工，分别来进行讨论，然 后总结日本企业共有的特征。 在日本，对蓝领员工的技能形成的调查研究的文献非常多，这也在一个方面 反映了不论是制造业现场，还是学术界都非常关心“现场”, “现场主义”似乎 也成为了日本制造业的一个代名词，但对日本企业是如何贯彻和实现“现场主义” 的问题，却有不同的认识，所以，为了能比较准确地理解以上提出的这些问题， 我们在此介绍几个在对日本企业的蓝领员工的人力资源开发进行的事例研究中 具有代表性的研究文献。 首先，我们在第一章里已经做了介绍，日本著名的经济学家小池和男的一系 列的对日本企业蓝领员工的能力开发的研究应该说是日本从八○年代到九○年 代在这个领域中的最具有代表性的研究之一。 小池和男认为，在企业的工作岗位中，存在着许多在技能形成上有着相互关 联的岗位群。各个员工在被企业录用后，一般都是被分配到比较容易的工作岗位， 从学习那里的工作内容开始来积累自己的工作能