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汾酒集团:以提升品牌竞争力为核心的有效管理
成果主创人:公司董事长、党委书记郭双威
山西杏花村汾酒集团有限责任公司是以生产经营中国名酒——汾酒、竹叶青酒为主
的大型国有独资企业,是国家520家重点企业和山西省12家直接授权经营企业之一,
是全国最大的名白酒生产基地之一。现有员工8000余名,占地面积230万平方米,资
产总额达22亿元,年产名优酒5万吨,年销售收入12亿元以上,年出口创汇4000万
美元,年创利税近4亿元。杏花村汾酒成名史据史载已有1500余年,酿造史可追溯到
5000年前。
集团公司下属9个子公司,其中全资子公司3个,控股子公司6个,分公司4个,
2个生产厂。1993年,改制设立山西杏花村汾酒厂股份有限公司,并于1994年1月在
沪上市,成为“山西第一股”、“全国白酒第一股”。集团公司拥有中国驰名商标——
杏花村,拥有先进的酿酒工艺、技术装备和科技队伍,现已扩展到葡萄酒、啤酒、饲料、
包装印刷等相关产业。
一、以提升品牌竞争力为核心的有效管理提出的背景
汾酒集团在20世纪90年代以前,一直是全国白酒业的排头兵。两大主导产品中,
汾酒早在1915年就以其“色、香、味”三绝荣获巴拿马万国博览会金质大奖章,解放
后连续5届荣获“国家名酒”称号;竹叶青酒连续两届荣获“国家名酒”称号。但是,
1995年以来,汾酒集团的业绩开始下滑,一度由同行业第一名下滑至第十名左右。
2002年,新的领导班子一上任,借授权经营的大好时机,在全集团开展经营思想大
讨论,认为:“杏花村”驰名商标的形成是由于汾酒的深厚历史文化底蕴,是汾酒集团
的巨大无形资产,是集团最核心、最优质的资源。集团业绩滑坡的重要原因之一就是品
牌管理不到位,决策缓慢,响应市场需求迟钝,使“杏花村”驰名商标、汾酒品牌、竹
叶青品牌没有形成竞争合力。具体表现在:
一是品牌管理不到位,品牌形象保护不力。企业没有强有力的品牌管理部门,没有
建立统一的品牌管理办法和开发品牌标准,使母子公司品牌交叉使用,驰名晶牌、成熟
品牌维护不力,而新开发品牌大多各自为政,难以形成规模,致使品牌竞争力没有得到
有效发挥。
二是销售机构设置多而乱。企业自己的销售网络没有建立健全起来,难以控制渠道,
销售政策政出多门且难以到位,使品牌竞争力难以有效发挥。
三是由于没有研究市场的机构,市场调研不充分,品牌作用在消费者心目中的反馈
信息不全、不准,造成市场的消费定位不准,某些市场推广受限等等。营销环节上存在
的问题,导致产品在同行业市场份额缩小,品牌地位有所降低,品牌竞争力有所下降。
四是企业内部的决策指挥系统相对市场存在一定的滞后性,在很大程度上使新品开
发、市场决策等市场行为实施受到影响,造成响应市场需求迟钝,使品牌效应难以快速
体现。
五是企业内部还没有形成对维护品牌奖惩分明的管理机制,全员参与维护品牌的积
极性还没有调动起来,在提供产品和服务中使品牌形象受到影响。
由于众多原因的作用,品牌自我保护能力、市场竞争能力都受到削弱,直接表现是
1998年的“毒液案”,与“杏花村”品牌无任何关系的毒液事件无辜株连到品牌和企
业,给“杏花村”品牌造成了史无前例的打击,致使集团公司当年销售收入降到历史最
低点,晶牌形象岌岌可危。
汾酒集团针对品牌管理中的问题,确定“酒业为本,市场导向,品牌经营,内涵发
展”的战略方针,通过建立符合以产权为纽带的母子公司管理体制,建设名优白酒基地、
保健酒基地、酒文化旅游基地,开展以提升品牌竞争力为核心的有效管理,把汾酒事业
做优、做强、做大。
二、以提升品牌竞争力为核心的有效管理的基本内涵和主要做法
以提升品牌竞争力为核心的有效管理的基本内涵是:为了提升品牌竞争力,进一步
强化质量、营销、科技、采供、品牌、机制方面的管理。生产制造保证品牌质量,营销
过程发挥品牌优势,广告宣传提升品牌形象,文化底蕴支撑品牌内涵,持续提升品牌竞
争力,将汾酒集团公司建设成全国酒业的航空母舰。主要做法有:
(一)转变观念,提高品牌意识
1.树立以品牌为中心的观念
在过去的经营运
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