全面预算管理培训讲义 .ppt

催生预算的动因2 两权分离的企业所面临的外部环境主要涉及两个方面，一是出资人对企业的要求，二是企业面临的市场环境，他决定了企业能否达到出资人的要求。 怎样才能让出资人相信企业能实现其提出的保值增值目标呢？预算体系是一种有效的形式 一是管理当局将来自股东和市场的压力传递到各阶层、各单位和各成员； 二是将战略转化成可操作的业绩指标。 股东和市场 第二部分： 为什么预算难做 工作量 复杂 市场变化快 核算不 支撑 触及各 方利益 管理报 告信息 成本分解 标准成本 业务部门 不配合 传统预算的常见问题 管理职能缺失 问题预算 预算实施的阻力 尽管大部分企业都实施了预算管理，但是由于对预算管理的认知程度有限，加上经营环境的变化以及企业的传统惯性对环境变化的淡漠，使得实施预算时或多或少地存在下述的问题： 领导，特别是二级和三级公司的主要领导对预算的功用认识不清，重视程度不够，不愿承担应该承担的理性预期市场的责任，以环境变化快为借口，不愿推动预算管理，甚至拍脑袋出数据，使得预算缺乏基本的理性依据； 由于领导支撑程度不够，使得部门协调不力，业务部门参与程度低，造成财务部门孤立地做预算，预算成为孤立的体系，得不到其他体系的支撑，不能完整地发挥作用； 认为预算增加工作量，过程麻烦，是一个痛苦的过程，因而每个人都不愿意认真去做或在做预算时偷工减料，使得数据失真； 预算系统不完整，指标分解过程不科学，没有工作计划说明书或说明书不够细致，使得业务部门不能按统一的口径和要求编制预算； 预算执行不认真，预算管理机构有名无实。预算的数据反馈速度慢，频率不够，数据不准，口径不一，使得预算基本没有过程控制或控制过程过于疏松。 制度体系不完整，相应的考核体系没有建立起来，使得预算执行好坏变得无关紧要，因而不能引起足够的重视，使得预算管理失败。 缺少完整的体系化工具，培训不足。 基础不完全具备，还做预算吗，怎么办 实施预算管理应具备的基本条件 明确的企业发展方向与经营模式 确定年度经营计划 建立健全管理会计，积累历史及行业的分析数据 与预算管理相配套的其他管理流程的健全 国内企业实施预算管理的三大阶段 强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果。 持续 改进 阶段 1 初步搭建期 阶段 2 体系改进期 阶段 3 功能完善期 初期 成熟 预算成熟度 短 预算运行时长 功效 简化 配套管 理提升 稳定 运行 再升华 长 初步 搭建 国内企业 2-核心问题 目标分解 业务衔接 管理信息 问题预算的解决方案 我们给预算的定位 问题预算需要一个体系、一套工具、一个系统帮助转变为真正的管理工具，而不是表格与数字。 能解决前述问题的预算是好用的预算 第三部分： 构建全面预算管理体系 全面预算管理 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。 全方位、全过程、全员 全面预算编制的内容 集团全面预算的关键成功要素 集团预算管理的 关键成功因素 组织 观念 系统 方法 预算管理委员会 预算执行机构 各分支机构预算小组 ERP系统能支持企业全算预算管理需求 系统能支持企业预算管理的持续发展 系统的使用能为企业带来价值 树立以市场为导向的观念正确理解全面预算 结合企业战略兼顾短期目标与长期发展 重视预算激励，建立考核机制 围绕业务开展全面预算 选择合适的预算管理模式 选择适合企业的预算方法。弹性预算、滚动预算、零基预算 权立正确的预算观 预算是公司战略目标和年度经营计划的细化。 预算是落实目标、落实责任、落实权力、生成管理 信息的过程管理工具。 没有预算支撑的公司战略，是空洞的公司战略； 没有公司战略引导的预算，是没有目标的预算。 全面预算管理，不仅是一种管理制度和控制方略， 更是一种管理理念。 预算的组织 有些企业为强调预算管理，设置了复杂的预算组织，希望将预算编制、执行反馈的全过程管理起来。 但是，由于观念上的偏差，预算管理组织游离于现行的责任中心之外，责任中心与预算组织并未合一，使得预算管理责任落在并没有经营责任与权力的预算组织身上。 责任中心将预算看作额外的工作而没有看作是责任中心工作的一部分。 因此，预算的编制与执行过程往往存在较大的偏差。 责任中心与预算管理责任合二为一 预算的编制、执行、反馈是责任中心工作的一部分，所有责任应该落实到责任中心管理者身上，不是落实在预算办公室或者预算员身上。 相对独立于责任中心的预算管理组织增加了组织层级、制约效率，更大的问题是预算管理组织并没有实际的经营决策权力，也就无法对预算结果负责，从而使预算责任变得含混不清。 企业实施预算时应明确界定预算组织的职责，强调预算管理责任与经营责任的同一性，强调预算是责任中心最重要的管理责任之一，强调预算的执行是经营过程的一部分，必须由责任中心经理负责。